“不服輸不認輸”拼得轉機
近年來，“不服輸不認輸”在鄂鋼精彩演繹著。鄂鋼位于鋼鐵產品競爭特別激烈的華中區域，在剛剛進入“新常態”后，愈加“危機四伏”，企業到了生死存亡的危急關口。市場不相信眼淚，競爭不同情弱者。鄂鋼把統一思想、提振信心、凝心聚力作為首要的任務，立足內部轉觀念，努力激發“五種力量”。
以中層及以上管理人員為核心，開展“頭腦風暴”。從辦“夜校”學習借鑒《日航重生》六項精進經營哲學，形成劃小核算單元、分灶吃飯、分兵突圍、生存為王等共識，到開展TOC（約束管理）專題研討實踐，全公司按TOC制約法，深入查瓶頸、補短板，一點一滴祛除阻礙生產經營的觀念和做法，再到“周末大課堂”，中層及以上管理人員更新觀念、更新知識的學習已尉然成風。
立足基層，開展“面對行業新常態怎么看、面對生存攻堅戰怎么干”大討論。全體干部職工深入思考是舉手投降還是奮力一搏？通過多角度、多層次、大范圍的教育引導，統一了“奮力一搏”思想，“求改、求變、求新”的觀念在鄂鋼已深入人心。席卷鄂鋼的思想風暴，激發出“不服輸不認輸”的強大正能量。對鄂鋼來說，“不服輸不認輸”，既是鄂鋼應對危機沖擊的精神根基，也是推動鄂鋼前行的無形動力。“人人都為自己干，自己為保飯碗干”。如今，鄂鋼中層管理人員自覺“白加黑”、“五加二”、“到生產經營一線去”已成工作常態，機關人員“周周勞動”拉近了機關與基層的距離，職工自創“八加一”工作法，班前班后都為把工作做到極致而專注。
“四個跑贏”倒逼市場化改革
鄂鋼職工深刻認識到，鋼鐵行業已經進入到減量提質、轉型發展的新階段，必須深化改革，著力實現完全市場化經營。
“中央提出推進供給側結構性改革，是認識、適應、引領中國經濟發展新常態的國家戰略重大創新舉措，對我們是挑戰，更是機遇。”鄂鋼公司黨委書記、董事長王素琳表示，認真貫徹供給側結構性改革部署，堅持“四個跑贏”目標牽引，抓緊構建面向市場、適應市場、滿足市場、創造市場的體制機制，增強本質化盈利能力，才能在大浪淘沙的市場競爭中脫穎而出。
深化市場化運營機制改革。按照“二分”原則，在鋼鐵主業和相關產業中實行“事業部+子公司”模式運營，根據“響應市場、促進協同、充分放權、責權對等”思路，劃小核算單元，推進“產、銷、研、運、用”一體化協同，運用“采購跑贏行業，銷售跑贏市場，成本跑贏自己追趕先進，多元跑贏GDP”等“四個跑贏”目標牽引，倒逼其自主經營闖市場。今年，又對事業部和子公司下放了人事權、考核權、分配權、銷售價格權，將債務和費用按產線資產占比對應下沉，使其成為市場化經營的主體。
持續推進三項制度改革。全體員工根據“四個跑贏”目標按“工效掛鉤”原則核發薪酬，收入能升能降，傳遞了市場壓力；中層管理人員實行“抵押承包+責任管理”雙管齊下，每名中層管理人員從自己的荷包里拿出3至5萬元現金進行抵押承包，承擔技術、經濟指標，月清月畢、季度滾動結算，用量化指標和負面清單進行動態評價和約束監督，對連續完不成任務的嚴肅追責，位置能上能下，逼出了工作動力；按照“轉崗不下崗、轉業不失業”的原則，持續優化人力資源，妥善平穩分流安置富余人員，僅2016年優化占比約三分之一，確保不讓任何一個有工作意愿的職工沒工作，暢通員工能出的通道。
系統優化工作流程。為了適應市場化的要求，鄂鋼堅持“橫向大部制、縱向扁平化”原則，對管理流程進行診斷、梳理，優化職責流程，精簡組織機構，機關部門精簡40%，二級單位精簡36%，管理層級控制在2級內，實現了扁平高效。通過優化流程，提升了精益化管理水平，產品從接單到排產流程時間縮短了13天；噸鋼內倒物流費用比計劃降低0.3元/噸鋼；流動資產周轉率6.19次，優于行業平均水平。
緊貼市場調結構。以主導產品提檔升級精品化為目標，突出市場導向，寬板做精做優橋梁鋼、高強建筑用鋼、工程機械用鋼、鍋爐及壓力容器用鋼等領域，切實提高盈利能力；建筑材繼續保持品牌優勢和省內區域龍頭地位，開發高強鋼筋、特殊用途鋼筋等高強度、耐腐蝕、長壽命的精品建材，提升產品檔次和效益水平；工業材開發盈利能力強的鋼種，齒輪鋼、軸承鋼、彈簧鋼、工程機械用鋼等“四大系列”形成穩定批量生產；冷軋提升產品檔次，開拓武漢周邊、西南市場，推進家電板、深沖級別汽車板、特殊專用鋼、彩板基材等產品市場。
“通過持續不斷地深化改革，外部市場溫度能第一時間傳導到每一個‘阿米巴’。”總經理助理兼運營改善部部長徐東明如是說。
對標爭先提升低成本制造能力
“火車提速啦！”這可不是風馳電掣、名揚世界的中國高鐵。在能動廠熱力車間工作的孫琦，每天上下班要經過廠內多處鐵路道口，她明顯地感覺到今年5號高爐鐵水罐車比以往快多了。
原來，從今年3月份開始，鄂鋼對標行業先進企業，開展了鐵水罐車提速專項攻關，將鐵水運輸時間由原來的每趟大約65分鐘縮短至大約45分鐘。
可別小看這短短的20分鐘。鐵水由高爐運往轉爐，耗時越多，溫度下降越快，優化鐵水運輸效率，折罐鐵水平均溫度由1300攝氏度提升至1327攝氏度，年降低成本千萬元以上。
這僅僅只是今年鄂鋼18項EVA改善舉措中加強成本控制的一個小項。面對“新常態”，鄂鋼將低成本制造作為提升產品市場競爭力的“牛鼻子”，運用標桿管理的方法加強成本管控，成本的鏈條逐年收緊，砝碼越加越重，水分越擠越少。
最初，鄂鋼眼睛向內縱向對標挖潛，以上年已達到的月度最好水平為標桿，深入開展“最佳成本實踐活動”。當年，鐵系統工序附加成本每噸同比降低81元；煉鋼系統工序附加成本每噸同比降低61元……全工序成本同比降低7億元。
在嘗到“甜頭”后，鄂鋼打開視野，瞄準行業先進橫向對標找差，牢固樹立“一切成本皆可降”思想，以標準成本體系為抓手，持續深化各工序成本對標工作，全員全方位全過程降成本、增效益，不斷縮小與行業先進的差距，全工序附加成本在上年基礎上再降低4.8億元。
今年，鄂鋼百尺竿頭更進一步，持續以行業先進為標桿對標爭先，強化標準成本差距歸零的激勵約束，公司領導分別帶隊赴三明鋼鐵、韶鋼等企業考察調研，技術管理人員多次到周邊鋼廠學習交流，一個工序一個工序橫向對標，找出差距、持續改進、補齊短板；加強寶武集團內鋼鐵主業之間的協同，將采購、銷售、寬板、冷軋、鐵前工藝技術提升等五個方面納入寶武集團協同支撐項目，進一步提升綜合競爭能力。
鄂鋼黨委順勢而為，開展“降本增效、從我做起”主題實踐活動，各級黨組織和廣大黨員認真查找影響效益提升、費用降低、指標提升、質量突破、品質優化、管理精細等方面的關鍵負面因素，確立了126個降本增效黨建工作攻關項目，運用A3思考法，持續推進全流程降本增效、挖潛降耗。
通過工序、機臺、崗位的精準對標等一系列舉措，鄂鋼低成本制造能力凸顯：今年1至8月份，全工序成本環比又降低1.8億元，優于行業平均水平。
“對標爭先深化低成本制造，不僅僅是立足于當前，解決鄂鋼三年扭虧脫困問題必須采取的必需之策。”總會計師文福表示。