績效管理，不能簡單地理解為“算錢”“考核”。韶鋼黨委書記、董事長李世平說，“績效管理最主要的目的，是能力提升。作為公司管理者，關注利潤是必須的，但最主要的還是培養體系能力。能力有了，才能讓企業持續盈利。”

全員對標，激發動力

企業要提升能力，首先得“照照鏡子”認清自己，知道自己究竟處在什么水平，然后才能找到提升的目標和方向。在推進績效變革過程中，韶鋼建立了績效管理“三張表”，目的就是要讓每位管理者和員工都清楚：企業、部門、個人當前的狀況，哪些方面做得好，哪些方面要改進。

第一張是“體檢表”，包括927個指標，覆蓋韶鋼的每個部門，就是對企業當前的整體情況進行一次全面體檢和評估。每個月看看這張表，企業的狀態是“健康”還是“亞健康”，哪些指標需要提升，管理者和員工都清清楚楚。第二張是“KPI指標表”,是從927個指標中，挑出那些目前需要重點改善的160個指標，企業要幫助各部門一起，有針對性地解決這些問題。第三張則是用來“發錢”的“員工考核表”，聚焦到64項考核指標都與員工的工資獎金直接掛鉤，每月自己指標完成的如何，獎金能拿多少，怎樣做能多拿錢，對照這張表，員工就能心中有數。

“三張表”讓韶鋼的管理者和員工全面認清自己，但這只是第一步。企業提升能力，還要給自己找到提升的“目標”。為了給管理者和員工樹立“目標”，韶鋼構建了三級對標體系，每個月將“三張表”包含的所有指標，分別與行業標桿對標、與周邊鋼廠最優對標、與歷史最好水平對標。通過對標，讓每位管理者和員工看見自己與別人的差距，看見改進提升的方向，明白自己該做什么，進而激發出大家“不斷朝前走”的激情與動力。

崗位爭先，改善指標

既然已經看清了自己，也找到了提升目標，企業要提升能力，接下來要解決的就是“怎么做”。韶鋼煉鋼廠的實踐給出了答案：以改善指標倒逼組織各項能力的全面提升。

一年前，韶鋼煉鋼廠各項核心指標在與三明鋼廠、九江鋼廠同類指標對標時，相差甚遠。一年來，為了改善指標，盡快縮小與對標企業的差距，煉鋼廠緊盯指標，全員苦練內功，努力提升生產制造能力。今年，煉鋼廠大力推進鐵水“一罐制”和降低鐵鋼比兩項工作。通過實施鐵水“一罐制”系統改造，煉鋼廠實現了“鐵水直送”，鐵水由鐵包直接進轉爐，省去了原先的中間周轉環節，到目前使得鐵水到站平均溫度提升了40℃以上。鐵水溫度上去了，冶煉過程中就可以多吃進廢鋼，降低鐵鋼比，節約成本，提高鋼產量。在當前廢鋼價格走低的市場形勢下，每多吃1噸廢鋼，就能多賺近千元。煉鋼廠現在每個月平均要吃進廢鋼10萬噸，每年可為企業創效一億多元。產能上去了，成本卻降下來了。今年8月，煉鋼廠鋼產量達到35.1萬噸，鐵鋼比較2016年平均降低了129公斤/噸，均創歷史最優，指標已趕超三明鋼廠、九江鋼廠等對標企業。

煉鋼廠廠長丘文生每個月都要看看各項指標與標桿企業的差距，哪些指標進步了，哪些退步了。他說：“只有指標好了，工作才算做好了，這就是績效管理在起作用。”

模式創新，提升業績

在抓指標改善的同時，在績效管理變革過程中，韶鋼通過變革績效分配模式，也有效促進了企業組織能力的提升。去年，韶鋼在營銷中心推進績效分配模式變革，打破過去營銷人員薪酬分配吃“大鍋飯”的模式，建立了“底薪+提成”的新績效分配模式。績效分配模式的創新，調動了韶鋼每位營銷人員的積極性，也提高了營銷人員的專業素養，促進韶鋼營銷體系能力實現了質的飛躍。

“大鍋飯”時期，營銷人員做得多、做得少，收入差距不明顯，積極性自然不高。現在不同了，如果自己不主動走訪用戶，沒有銷售業績，每月就只能拿到較少的固定底薪。為了讓大家都動起來，營銷中心鼓勵每位銷售員買車，自己開車去走訪用戶，公司按規定給予適當補貼。每月走訪了幾家用戶，去了哪些地方，在“釘釘地圖”上都有記錄。績效分配模式變化后，營銷人員的人均用戶走訪量已經由過去的月均13戶，提高到了月均23戶。通過走訪用戶，為用戶提供優質服務，韶鋼產品直銷比例實現翻番，企業利潤明顯增長。不僅是業績提升，績效分配模式的變革也推動了韶鋼營銷文化和理念的轉變。如今，韶鋼的營銷人員開始變坐商為行商，變被動工作為自動自發，變關注銷量為關注訂單效益，變銷售產品為經營產品、經營用戶、經營市場，還打造了“營銷在線”網站銷售平臺，通過與歐冶云商合作打造“歐冶建幫”品牌，抓住螞蟻客戶，推進建材下鄉等等。雖然韶鋼營銷中心的員工優化了一半，但公司的營銷體系能力卻越來越強。