馬鋼庫(kù)存“輕體量”運(yùn)營(yíng)水平再上新臺(tái)階。日前，記者從銷售公司獲悉，馬鋼去年月均庫(kù)存僅43.95萬(wàn)噸，同比下降4.64萬(wàn)噸，且?guī)齑娼Y(jié)構(gòu)更趨于合理。按照公司汽車板戰(zhàn)略規(guī)劃，增加了汽車板產(chǎn)品的備貨。在庫(kù)存總體下降的前提下，汽車板庫(kù)存占比同比提升11%。同時(shí)，汽車板長(zhǎng)周期庫(kù)存也大幅減少，從去年8月初的1.1萬(wàn)噸下降到10月底的0.3萬(wàn)噸，有效避免了后期價(jià)格下跌的損失。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，顧客對(duì)于產(chǎn)品及服務(wù)的要求日益挑剔，小批量、多規(guī)格訂貨愈加頻繁。分（子）公司作為馬鋼產(chǎn)業(yè)鏈向下游拓展延伸的重要服務(wù)手段，通過合理備庫(kù)，緩解產(chǎn)銷矛盾，不僅能在市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，縮短交貨周期，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，更重要的是在渠道受阻時(shí)，能夠有效保障總部穩(wěn)定生產(chǎn)，發(fā)揮“蓄水”功能。但另一方面，庫(kù)存過大就會(huì)占用過多的流動(dòng)資金，增加財(cái)務(wù)費(fèi)用，庫(kù)存管理費(fèi)用也會(huì)隨之增加。同時(shí)，在市場(chǎng)行情下跌時(shí)，還面臨著貶值風(fēng)險(xiǎn)。因此，通過持續(xù)優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)、不斷降低滯銷庫(kù)存是馬鋼銷售團(tuán)隊(duì)近年來(lái)一直為之努力的目標(biāo)，以此獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

破除“瓶頸”必須首先從根源入手。銷售公司首先以產(chǎn)品認(rèn)證和體系審核為突破口，大力拓寬銷售渠道的廣度，使產(chǎn)品有更廣闊的銷售半徑和銷售途徑。他們以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，有效識(shí)別需求，高效延展渠道的深度，使產(chǎn)品有更深入的滲透，實(shí)現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。此外，銷售公司在體制上破舊立新，破除原先內(nèi)外部未能真正協(xié)同的局面，建立如今的營(yíng)銷一貫制管理，打造“縱到底、橫到邊的矩陣式管理網(wǎng)”。起初，庫(kù)存管理僅是由分（子）公司單一管控，多數(shù)情況下對(duì)于長(zhǎng)周期的庫(kù)存只能通過自身渠道處理，而現(xiàn)在庫(kù)存管理不單單是分（子）公司的任務(wù)，也是品種部的職責(zé)。因此，資源在更廣范圍更寬渠道得到了更有效的統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)同作戰(zhàn)能力得到了極大的提升。

與此同時(shí)，銷售公司科學(xué)設(shè)立月度庫(kù)存目標(biāo)，實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存量，加強(qiáng)庫(kù)存的梳理和分析；采取“先進(jìn)先出”的原則，加快貨物的周轉(zhuǎn)；增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)判，結(jié)合顧客產(chǎn)銷計(jì)劃，提高備庫(kù)合理性；豐富銷售手段，通過市場(chǎng)零售、電商平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)銷售、更改相近牌號(hào)和套裁使用等方式解決滯銷問題。

立足新起點(diǎn)，蓄勢(shì)再揚(yáng)帆。展望今年工作，銷售公司將繼續(xù)圍繞客戶需求以及公司產(chǎn)品升級(jí)的步伐，繼續(xù)做好降庫(kù)存、優(yōu)結(jié)構(gòu)的相關(guān)工作，為馬鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力支撐。