2013年，武鋼股份營銷總公司大膽實(shí)施內(nèi)部改革與機(jī)制創(chuàng)新，守住原有市場寸步不讓，開拓高端用戶緊盯不放，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)貫徹始終，全年銷售量達(dá)到1611萬噸，冷軋深沖高強(qiáng)鋼銷售突破140萬噸，重軌鋼產(chǎn)銷量全國第一，保住了盈利目標(biāo)，保證了生產(chǎn)順行。

“倒三角”經(jīng)營體

2013年初，武鋼營銷系統(tǒng)全面實(shí)施“倒三角”營銷模式，即建立起“經(jīng)營體—支撐體—產(chǎn)銷研”體系，將以往的營銷模式倒了過來。過去是產(chǎn)品生產(chǎn)出來再去找客戶賣，而現(xiàn)在是客戶需要什么產(chǎn)品，武鋼就生產(chǎn)出來滿足客戶的需要。

實(shí)施“倒三角”營銷模式后，一線營銷員成了滿足客戶需求產(chǎn)銷鏈上的“CEO”（首席執(zhí)行官），他們除了“目不轉(zhuǎn)睛”地盯住用戶的需求外，還“指揮”著支撐的經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)、本部的相關(guān)部門、產(chǎn)研單位，以滿足客戶需求為起點(diǎn)和終點(diǎn)，各負(fù)其責(zé)將用戶需求變成訂單。

武鋼西南區(qū)域公司一名營銷員在一次走訪中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略用戶遇到某些材質(zhì)鋼材無法剪切加工的難題，該營銷員多方比較成本和到貨時(shí)間，決定就地加工。隨后，通過“倒三角”自主經(jīng)營體的運(yùn)作，武鋼在極短的時(shí)間內(nèi)形成了集采購、技術(shù)、銷售、物流、倉儲、配送于一體的“一站式”服務(wù)方案，直接將該戰(zhàn)略用戶需求的成型板料送達(dá)，保障了該戰(zhàn)略用戶的用材需求。

“倒三角”營銷模式實(shí)施后，武鋼產(chǎn)銷研團(tuán)隊(duì)高度協(xié)調(diào)。研發(fā)和技術(shù)服務(wù)等問題由研究院牽頭，質(zhì)量和交貨等問題由制造部和生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)，渠道和價(jià)格等問題由營銷系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)，用戶只要通過經(jīng)營體“一個(gè)窗口”就能喚起產(chǎn)、銷、研、運(yùn)、加工配送等整個(gè)服務(wù)鏈條，武鋼對用戶的反應(yīng)效率和速度得以提升，企業(yè)與用戶之間形成了“VIP”式的通道。

期貨與現(xiàn)貨分離

期貨、現(xiàn)貨分離，是武鋼營銷系統(tǒng)在搶用戶、搶訂單、保生產(chǎn)、保效益方面一次全新、大膽的流程再造。

實(shí)施期貨、現(xiàn)貨分離改革后，武鋼打破原有的機(jī)制和組織架構(gòu)，將分散在各職能管理部門、各區(qū)域公司的現(xiàn)貨銷售職能進(jìn)行有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)了職能集中、管理統(tǒng)一、資源投放統(tǒng)一、銷售渠道統(tǒng)一、價(jià)格政策統(tǒng)一，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)貨交易平臺，進(jìn)一步適應(yīng)了快速變化的市場競爭，理順了武鋼現(xiàn)貨的銷售機(jī)制，最大限度地實(shí)現(xiàn)有限資源的效益最大化。

武鋼冷軋、熱軋、硅鋼三個(gè)品種銷售部也從保產(chǎn)現(xiàn)貨合同組織中“解放”了出來，集中精力圍繞開發(fā)直供用戶和專用鋼市場，提高期貨合同接訂比例，全力以赴調(diào)整結(jié)構(gòu)。各分公司嚴(yán)格執(zhí)行期現(xiàn)分離的銷售政策，摒棄了隨行就市銷售現(xiàn)貨的模式，從而能夠?qū)Ｐ呐苁袌觥び脩簦瑩屪テ谪浻唵巍V大營銷員有了更多的精力，深入用戶現(xiàn)場收集需求信息，及時(shí)匯總、精心策劃、主動出擊、爭取突破。

武鋼冷軋及汽車部銷售經(jīng)理戴希忠說：“把現(xiàn)貨資源當(dāng)成保產(chǎn)的‘處方’的做法是該丟掉了！”2013年傳統(tǒng)的汽車淡季來臨之初，他們就通過采集和分析近10年來汽車行業(yè)產(chǎn)銷數(shù)據(jù)，結(jié)合市場走訪信息，準(zhǔn)確預(yù)判了2013年汽車市場淡季會有所提前。為此，該部精心編制淡季促銷預(yù)案，加大終端客戶開發(fā)和服務(wù)力度，發(fā)動市場最前沿的分公司開發(fā)汽車板市場，通過經(jīng)營體針對自身區(qū)域的汽車廠家大力開拓市場、開發(fā)客戶，組織深沖高強(qiáng)等高效益期貨合同。從2013年4月份開始，該部僅深沖高強(qiáng)期貨合同訂單就始終鎖定在20萬噸以上。

實(shí)施“全面服務(wù)”體系

作為試點(diǎn)，武鋼在2013年下半年推出了《一汽大眾全面服務(wù)工作方案》。對一汽大眾實(shí)施全面服務(wù)，是武鋼營銷工作的一次大膽探索，是變革創(chuàng)新的重大舉措，也是尋求生存與發(fā)展的突圍戰(zhàn)。

為推進(jìn)此項(xiàng)工作，武鋼還成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，將生產(chǎn)、技術(shù)、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的要求全部寫入行政文件，并且第一次把涉及到相關(guān)聯(lián)的全部單位，以及各工作環(huán)節(jié)的直接責(zé)任人寫入文件，要問責(zé)、追責(zé)都一目了然。同時(shí)，該公司采取垂直激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，就直線獎(jiǎng)勵(lì)責(zé)任人，形成人與事的利益共同體。用戶的需求如同“命令”，研發(fā)目標(biāo)只能對應(yīng)著需求。生產(chǎn)的產(chǎn)品送到用戶那里，合用不合用、質(zhì)量是否合格，都由用戶說了算。

一汽大眾汽車產(chǎn)銷量持續(xù)攀升，2013年達(dá)到150萬輛，其生產(chǎn)節(jié)奏越緊張，供貨要求也更高。在高速度、高壓力、高要求的條件下，“全面服務(wù)”體系高效協(xié)作，武鋼內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃用量的排產(chǎn)、訂貨、催貨、發(fā)貨、進(jìn)出庫、外委剪切加工、物流運(yùn)輸、沖壓、質(zhì)量異議、結(jié)算等大量工作有條不紊地實(shí)施，從未出現(xiàn)因武鋼原因斷料造成汽車廠停產(chǎn)的現(xiàn)象。

薪酬分配改革

武鋼將5家分公司作為薪酬改革試點(diǎn)，大幅降低營銷人員的“基薪”，要求營銷人員瞄準(zhǔn)“三新”，即新用戶、新用途、新渠道發(fā)起沖鋒，不講苦勞只講功勞，按照拿回有效益的訂單多少“論功行賞”，拋開了原來按年度進(jìn)行聯(lián)銷聯(lián)酬的結(jié)算分配方式，實(shí)施按月預(yù)結(jié)算、年度清算的薪酬分配制度。這樣，徹底打破了原來“切蛋糕”的現(xiàn)象，不講資歷、不論老少，守住傳統(tǒng)用戶和市場只能拿到基本生活費(fèi)，拿回“三新”訂單越多獎(jiǎng)金就越高。

在執(zhí)行初期，武鋼西安分公司認(rèn)為靠著前輩們打下的江山，守著比亞迪汽車和一些老用戶、舊市場就能高枕無憂。結(jié)果，到了月底算收入，人均只有幾百元。“掉了隊(duì)就起早床”，該公司年輕的負(fù)責(zé)人帶著隊(duì)友們沖向市場，奮力拼搏，在隨后的月份不僅挽回了面子，還創(chuàng)下了歷史新紀(jì)錄。武鋼無錫分公司更是將原來專用鋼與普材1︰10的比例，變成了10︰1的關(guān)系。