2014年，河北鋼鐵集團唐鋼公司給物流環節下達的指標中出現了一個新的關鍵詞———對外經營創效，目標是1800萬元，物流公司自己設定為2000萬元。這意味著唐鋼物流體系的市場化運作步伐將進一步加快。

自2011年5月6日成立以來，唐鋼物流公司累計實現物流費用挖潛增效13.86億元，成為唐鋼構建直面市場的生產經營模式的強力支撐和發展非鋼乃至戰略轉型的有力實踐。唐鋼物流變革帶來的更為寶貴的財富，是市場化經營理念和管理方式的落地生根。正如河北鋼鐵集團董事長、黨委書記于勇強調的：“當前，已經不能單純依靠某一產品和降低費用使企業擺脫困境，而是要依托改革創新，徹底扭轉高盈利時期形成的慣性思維，全面建立起適應市場的管理模式、運行方式和服務意識，激發企業活力。”

整合資源搭建專業化集中管控平臺

2月14日7：00，唐鋼物流公司原燃料管理中心主任高振江像往常一樣，在到達辦公室的第一時間就打開電腦，登錄國際船訊網站查看運輸外礦的船舶位置、船期和鐵路、公路的相關信息，以及港口、高爐配料結構等情況。“公司高效率、低庫存的生產組織模式需要強大的物流體系保障。我們通過加強物料進口環節管控和精準掌握路途信息，使部分原燃物料合理、均衡地控制在路上，實現了‘庫存儲運前移’。”高振江說。

2013年11月份，物流公司全部接管了唐鋼的國貿物流業務，形成了國貿和供應物流業務的報關、報檢、提單和船期掌握、船貨組織管理辦法，從船后、港前到進廠、接卸，形成了“始終一貫”的進口物料組織流程性管控新模式，全面構建了規范化集疏港物流新秩序。這標志著唐鋼物流專業化集中管控平臺歷時3年基本搭建完成。

2010年9月份，唐鋼啟動了“創新管理模式、加快最具競爭力鋼鐵企業建設”活動。在此背景下，由唐鋼物流公司的前身運輸部主導，整合鐵運和產品儲運、吊裝業務，打響了物流專業化集中管理的“第一槍”。

唐鋼隨后推行的大部制管理，成為物流整合的“推動器”。至此，唐鋼物流實現了涉及8個單位的12個部門共約900人、100多臺套設備的劃轉，打破了地域、管理界面的限制，基本完成了物流業務整合和流程再造，成功搭建了集各種運輸方式、裝卸、儲運、服務于一身的專業化、信息化集中管控平臺，實現了采購物料從資源地到廠內物流、產品從下線到用戶手中的全流程管控。

“唐鋼物流業務的整合不僅是量變，更是質變。”物流公司聯合運輸經營管理科科長劉曉彬說，“表面上是由分散到集中的轉變，本質上是對物流資源重新排列、優化、組織的過程。”每年，物流公司都會隨著業務整合進行管理架構調整。

同時，唐鋼物流信息化實現了由粗放向精細、由分散管理向集中管控的轉變。目前，他們已建立起包含信息處理、事務處理、物流預測、計劃和控制、輔助決策、決策優化等多功能模塊的物流信息系統，搭建了一個涵蓋全面、業務公開、運作公平、成本清晰、數據共享、信息透明、管理規范的物流信息管控平臺，實現了全流程智能化、可視化物流管理。

如今，唐鋼徹底告別了運輸、采購、銷售等物流環節各自為政的“五流”時代，實現了物流集中化、系統化專業管理，扭轉了多頭管理、職能交叉、數據不實、信息不暢的局面，具備了很強的資源掌控能力和市場反應能力。“五流”與“物流”的一字之差，本質是企業經營管理理念的革命。通過提升物流管理效能，唐鋼臨港、臨資源、臨市場的區位優勢得到充分發揮，為降低物流成本、拓展物流產業鏈筑牢了根基。

延伸管理打造高效物流產業鏈

專業化集中管控平臺的建立，為唐鋼物流打開了一扇大門。“我們的視野開始從‘圍墻內’轉到‘圍墻外’，外面的世界真的很精彩！”劉曉彬感觸頗深。

傳統的企業物流只局限于廠內運輸環節，而全新的管理模式使唐鋼物流的觸角延伸到采購資源地和鋼材用戶，從而在更長的流通鏈條中挖掘更大的經濟效益。曹妃甸港、京唐港、天津港均距離唐鋼廠區約100公里，運距相差不大。如何在三個港口之間下好一盤“活棋”？唐鋼從全面提升對市場變化的反應能力做起，實時跟蹤三大港口的鐵路和公路運費變化情況，及時優化進口礦、出口鋼材運輸通道，降低物流費用。例如，去年12月初，曹妃甸港的汽車運費由30元/噸上漲到60元/噸。唐鋼第一時間將進口礦調整到天津港采用火車方式運輸，每噸的物流費用節省了20元。2013年，唐鋼僅進口礦國內運費一項就比2012年降低了3683萬元。

打造高效率、低成本的全過程物流產業鏈，最大限度地體現“經營”的理念，依托采購、銷售兩端市場，實現管理向上下游行業的延伸，不僅提升了管理的效率，更挖出了很多隱性效益。

例如，在采購端，唐鋼將管理延伸到港口，派駐專人對貨物質量和接卸等情況進行監督，對接卸過程中飄落的散料進行回收。一次，某港口接卸了唐鋼的17萬噸礦粉，工作人員一時疏忽，將唐鋼回收的大約1噸散落料粉鏟走。物流公司的人員不但及時追回，還向港口方面“問責”。“唐鋼的物料要格外精心”。現在，在所有外礦接卸港口，大家都記住了唐鋼的這條不成文的“規定”。2013年，唐鋼進口礦的損耗僅為0.3%。

針對煤炭、焦炭等資源在運輸環節產生的虧噸損失，唐鋼物流系統將管理的觸角延伸到物料采購資源地和產品需求地，對采購、運輸開展全方位、全過程跟蹤把關，減少過程損耗。2013年，唐鋼僅煉焦煤、噴吹煤虧噸損失就比2012年降低7643萬元。

在銷售端，唐鋼物流全面與市場對接，在采購物流環節用好、用足“甲方”權利，在銷售物流環節承擔好“乙方”義務。2月8日天降大雪，物流公司北庫區丙班天車組副組長齊彬還是照例提前半小時進入現場，對所有天車夾鉗的鋼卷防刮傷滾輪進行檢查。唐鋼就是這樣全面強化產品吊裝、儲運、裝卸和發運環節的管理，將質量理念和管理理念落實到物流產業鏈的每個細節。

“購買唐鋼產品的用戶，還可以自主選擇個性化的物流運輸方案。”物流公司鋼材儲運中心主任王立新介紹說。他們會為用戶計算運輸組織方式的“精細賬”，使服務成為物流的增值環節，實現與用戶的互利雙贏。

外拓市場提升物流產業的價值鏈

2014年，唐鋼物流將大踏步走進市場。物流公司總經理唐光明目標明確：“按照公司‘對內生產服務型與對外服務經營型’多元化發展格局的總體設想，立足唐鋼和河北鋼鐵集團，面向唐山地區鋼鐵企業，參與社會競爭，大力發展產品深加工、港口經營、海運、貿易等業務，實現獨立運作、獨立經營、自負盈虧。”

“我們利用唐鋼作為鐵路部門大客戶的有利資源，代理社會客戶辦理鐵路請批車和鐵路代運服務。”王立新介紹說。此外，該公司將積極開展面向社會的代儲代運物流業務，依托倉儲、裝卸、鐵路運輸資源，優化企業庫存管理，利用閑置庫區和場地為客戶、社會用戶提供原料鐵運下站、裝卸、產品倉儲服務。

唐鋼運輸部在鐵路特種車輛、設備的維保檢修方面，擁有多項國家專利，頗具人才、技術優勢。其中，物流公司經理助理、設備科長陳樹利作為單位設備領域的“當家人”，將對外經營的“算盤珠”打得越來越響，目的就是將這些優勢在更大的市場領域中發揮出來，創造更大的效益。陳樹利和他的同事們在圓滿完成自身設備檢修任務的基礎上，積極走出去開拓市場。他們堅持“精檢細修、精益求精”的理念，贏得了多家企業的認可。

就是憑著“初生牛犢不怕虎”的闖勁兒，2013年，唐鋼物流公司全面拓展了市場領域，實現對外社會資源運輸創效339萬元、對外檢修創效799萬元。

2014年，唐鋼物流將圍繞提升價值鏈做文章，依托區位優勢和管理優勢，延伸產業鏈至港口、園區，開辟物流戰略發展的新格局。目前，該公司在原燃料加工、配送、物流綜合服務等領域，如礦塊篩分、超細粉等臨港項目，都取得了實質性進展，將陸續投產運行，進而推動物流體系創新發展。

變革體制市場機制激活內生動力

“齊主任得了一等獎，獎金有1萬塊呢！”2013年，這個消息一度成為唐鋼物流公司的熱點新聞。該公司車輛車間主任齊志忠因在對外開拓市場方面的突出表現，榮獲“對外創效競賽一等獎”。

全面激發內生動力，就是要讓市場機制發揮決定性作用。從2012年下半年開始，物流系統的考核徹底顛覆了單一注重費用考核的模式，完全按照市場化運作的原則，引入“經營管理”的理念，以利潤為導向，全面推行全費用核算，將費用支出和經營收入一并納入考核體系，突出了側重增收創效與獎金掛鉤的整體考核管理。

隨著經營理念的深入人心，控制費用、增收創效成為了崗位員工的自覺行動。在機修車間，每名職工都能清楚地說出日常所用備品備件的市場價格，主動開展利庫和修舊利廢。今年1月份，物流公司實現了鐵路設備備件的“零采購”。

同時，物流公司通過引入機車遙控、廠外道口遠程監控、區域防盜視頻監控等科技手段，以調度崗位合并、架構優化為重點，優化配置人力資源，先后有500多人轉移充實到替代外用工，以及港口、子分公司、產品發運等崗位，降低了人工成本。

據物流公司綜合辦公室主任田曉軍介紹，從2014年元旦開始，唐鋼將分散在各單位、各部門的公務車輛、司機進行統管后，出臺了具體的管理辦法，對公務用車實行集中管控。按照“集中管理、合理請用、按需派車、有償使用”的原則，該公司全面推行“預約派車制”，基本杜絕了“公車私用”的現象，能拼車的一律拼車出行。保守測算，全年因此可降低費用1/3以上。

目前，流通環節已成為鋼鐵企業競爭的新領域。對于如何牢牢抓住發展現代物流產業這把“金鑰匙”，開啟更大的效益之門，唐鋼董事長王蘭玉表示：“唐鋼將利用2年~3年的時間，完成企業物流向物流企業的全新轉變，真正實現‘打造國內鋼鐵物流標志性企業’這一目標。”