●如果公司目前所處行業的或細分行業的競爭不算激烈，且本身也有明顯的競爭優勢，就該潛心走專業化的道路，繼續擴大投資、提高效率、獲取規模效應；相反，如果公司目前所處行業的或細分行業的競爭激烈，且本身也沒有明顯的競爭優勢，就該縮減該領域的投資，并擇機進行多元化。
●不能把在原有業務中行之有效的管理方法、積累的經驗和知識機械地移植到新業務中，新業務所需的從管理到操作的幾乎所有知識和經驗都要重新學習和重建，這不僅需要時間亦需資金等的支持。
上世紀末到21世紀初，是中國鋼鐵行業的困難時期，當時各鋼鐵企業的脫困思路基本就是大力發展非鋼產業；隨著行業形勢的全面好轉，在2005年前后，做大做強是鋼鐵企業的主流思路；2008年的金融危機后，做強鋼鐵主業與適度多元化成為企業普遍的發展戰略；隨著鋼鐵行業形勢持續低迷，2010年以后大力發展非鋼產業再次登場。
充分了解我國鋼鐵行業發展的歷史，有助于加深我們對行業的認識，從而對行業未來的發展作出正確的判斷。
多元化和專業化相對而言
多元化發展，指的是擴大企業的生產經營范圍或市場范圍，跨行業生產多種產品或服務的經營發展方式。多元化發展戰略是公司成長到一定階段的必然產物。企業運用多元化發展戰略，主要是基于兩個方面的考慮：一是分散風險，增強抗風險能力；二是爭取協同效應，充分利用富余資源提高經濟效益。
專業化發展，指的是產業部門中根據產品生產的不同過程而分成的各業務部分。企業專業化是指通過生產領域內部的分工協作，實現產品專業化、零部件生產專業化、工藝專業化以及修配服務專業化。專業化是社會化大分工的必然結果，根據市場環境和自身稟賦，企業決定做自己有特長的業務。因為對企業來說，不論是操作還是管理的水平與能力都得學習和積累。而且，需要越長時間學習和越多技能積累的業務，就越需要專注即專業化。
多元化是相對專業化而言的。其內涵包括：產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化和資本的多元化，等等。廣義地來看，聚焦在同一個行業（如煤炭、鋼鐵行業等）、產業鏈（如從鐵礦石開采到鋼材加工配送）、產品（如螺紋鋼、優鋼、板帶、H型鋼等）、規格（大、中、?。⑹袌觯ㄈ缛A東、華中等區域）、渠道（如零售、批發）等要素上的業務開發可以叫專業化，而跨越這些要素去涉及其他要素則可以叫多元化。比如，只做設計而不做生產和銷售可以叫專業化，而涉及全產業鏈則可叫作多元化；盯住某個細分市場可以叫專業化，擴大服務范圍可以叫多元化，等等。
資本總是傾向于進入投資收益率更高的行業，這是資本的天然屬性。如果某行業的投資收益率高于社會平均的行業投資收益率，就會有更多的資本進入該行業，進而改變行業內的供求關系，拉低該行業的投資收益率，這是基于所有行業都有自己的行業生命周期的內在邏輯。
當前，隨著鋼鐵行業產能過剩、競爭加劇、經營虧損，很多鋼鐵企業選擇進行多元化發展，或者進入新行業，或者向產業鏈上下游擴張，或者開發新產品、新客戶，或者利用互聯網銷售平臺。其實，幾乎所有企業的發展都是從專業化開始，最終走向多元化，因為任何產品或服務都不會一成不變的，市場在不斷地變化，投資收益率較高的領域也在不斷變化。所謂“流水不腐，戶樞不蠹”，不順應行業趨勢或拒絕變化的企業早晚會被市場淘汰。但對于企業而言，退出原有領域要付出代價，而進入新的領域也要冒失敗的風險，這也許是當今企業雖然多如牛毛但百年老店鳳毛麟角的原因之一。
專業化或多元化冷暖自知
鋼鐵企業到底是應該選擇專業化發展還是多元化發展？這取決于鋼鐵企業的規模、所處鋼鐵行業的生命周期階段以及行業的競爭態勢等方面。
企業規模擴大是多元化的開端。一般來說，企業初創時期的規模不會很大，人力、財力、物力有限，肯定會聚焦于某個行業的小部分產品，專注于某些細分市場用戶，因為競爭較小，所以發展速度較快。企業發展到一定規模后，因為原細分市場已經飽和，為獲得新的利潤增長點，企業必須擴大經營范圍進入其他領域，這就是多元化的開始。
利用管理學模型作出科學決策。鋼鐵企業可以用波特五力和優劣勢分析（SWOT）模型幫助決策，根據行業競爭態勢和自身優劣勢決定該采取專業化還是多元化發展策略。波特五力分析模型認為行業中存在著決定競爭規模和激烈程度的五種力量（即供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，以及同一行業內公司間的競爭）。這五種力量決定著行業的吸引力。SWOT分析模型用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。
如果公司目前所處行業或細分行業的競爭不算激烈，且本身也有明顯的競爭優勢，就該潛心走專業化的道路，繼續擴大投資、提高效率、獲取規模效應；相反，如果公司目前所處行業或細分行業的競爭激烈，且本身也沒有明顯的競爭優勢，就該縮減該領域的投資，并擇機進行多元化。
認清專業化和多元化的目的。專業化的根本目的是提高效率，包括管理、操作、經營等方面的效率，從而降低成本提高經濟效益；多元化的根本目的是分散風險，充分利用富余資源創造更多的價值。
鋼企多元化須謹慎。大多數公司的發展歷史表明，企業成長初期即在專業化運營時，決策、投資、運營效率較高，發展速度較快。然而，在多元化、集團化發展后，企業的各種效率明顯降低。這可能是因為邊際效率遞減的自然規律在發揮作用，也有可能是因為不能把在原有業務中行之有效的管理方法、積累的經驗和知識機械地移植到新業務中，新業務所需的從管理到操作的幾乎所有知識和經驗都要重新學習和重建，這不僅需要時間亦需要資金等的支持。在市場競爭激烈的今天，企業生存不進則退，鋼鐵企業能否承受時間和資金等方面的代價？因此，鋼鐵企業在進行多元化決策的過程中應更加謹慎。