逆境中保持向好的經營態勢，得益于攀鋼深入推進普鋼有關單位一體化管控。按照鞍鋼集團“子企業間同類業務整合、子企業內部相鄰相近業務整合、以業務驅動為核心的管理職能整合，攀鋼對攀鋼釩、西昌鋼釩、物貿公司、國貿公司、冶材公司等五家單位實施普鋼一體化管控，進一步提升效率和效益，為新鞍鋼高質量發展、加快建設世界一流企業作出積極貢獻。

系統謀劃“重頭戲”

高位推動普鋼有關單位一體化管控落地

在攀鋼一季度黨群工作例會暨經濟活動分析會上，攀鋼主要領導強調，普鋼一體化整合是攀鋼今年改革的“重頭戲”，必須改徹底、改到位、改出成效。

一體化管控如此迫切，緣于攀鋼現有產業分布和管控模式。歷經50多年的發展，攀鋼打造了從資源到產品的完整產業鏈，成為迄今為止全球唯一實現釩鈦磁鐵礦中鐵、釩、鈦資源綜合利用的企業。然而，產業分布在四川省攀枝花市、涼山州西昌市、成都市、綿陽市及重慶市等地。現有的管理模式和點多面廣戰線長的局面疊加，累積了一些問題和矛盾。比如：攀鋼釩和西昌鋼釩同為攀鋼普鋼板塊兩大重要制造基地，在工藝裝備、管理模式、人力資源等方面具有高度相似性和重疊性，原燃料資源面臨同一區域競爭，難免出現同質化競爭和“內耗”等問題。

立足當前，面向長遠。攀鋼亟須破除當下難題，實現權責利有機統一，快速增強市場協同應變能力和產品盈利能力，實現整體效益最大化。為此，攀鋼主要領導多次深入普鋼相關單位調查研究，詳細分析生產、銷售、供應等業務現狀，重點厘清主要矛盾和次要矛盾，統籌謀劃普鋼有關單位“一體化”管控各項工作。

在深入調研和系列謀劃中，攀鋼明晰了普鋼有關單位一體化管控路徑，成立了以攀鋼黨委副書記和改革分管領導任組長、管理創新部等部門負責人為成員的工作推進組，以及由五家涉改單位領導組成的工作籌備組，形成了上下聯動、橫縱貫通的工作機制，加強組織保障，擬定實施方案，確保一體化管控工作快落地、見實效。

今年5月15日，攀鋼普鋼有關單位一體化管控正式落地實施，以攀鋼釩為主體，對西昌鋼釩、物貿公司、國貿公司和冶材公司實行全要素一體化管控。

構建新體系和機制

打破“壁壘”，增強產、供、銷協同能力和市場應變能力

對于攀鋼釩來說，2023年是一個艱難的年份，如何在攀鋼實施普鋼有關單位“一體化”管控的大背景下，探出一條新的路子？這是擺在全體干部職工面前的一道難題。

今年5月26日，攀鋼釩召開普鋼一體化整合部署會，提出“構建新型的市場化運營體系和機制”的經營策略。這是攀鋼釩班子深入分析中國鋼鐵消費情況和市場規律后作出的重要部署。

在構建新型的市場化運營體系和機制過程中，攀鋼釩明確了“黨建引領、市場研判、雙輪驅動、工序服從、流程再造、靶向發力”六大實施路徑，實施“上下同欲、合縱連橫、同向同利、考核約束、防范風險”五大措施，探索以型材、板材系統一體化運營為代表的大部制、大廠制改革，推進廠直管倒班作業區的扁平化管理模式，形成了“一體化、專業化、集約化”的高水平生產運營的管控模式。

特別是在流程再造方面，攀鋼釩深度清理業務界面，完成部室功能模塊的設置和定編定崗工作，建立責權利有機統一的一體化管控體系，構建市場化的聯動績效體系，為打破管理“壁壘”，增強產、供、銷協同能力和市場應變能力奠定了堅實基礎。

截至目前，攀鋼釩已完成職能部門重構，減少5個部門。完成廠級機構整合，撤銷原熱軋板廠和冷軋廠，成立板材廠；實施軌梁廠一體化管理金屬制品公司。完成科級機構優化，機關管理模塊減少45個。優化人力資源，在崗職工較上年優化3.3%，鋼鐵主業勞動生產率較上年提升3.0%。

在構建新體系和機制基礎上，攀鋼釩推進吊車專業化整合、變配電和水處理專業化管理、冶材集采集供，構建廠直管倒班作業區管理模式，探索工藝單元的生產準備人員整合等，進一步提升管理效率。

“握指成拳”成效顯現

推動技經指標突破、盈利能力改善、運營效率提速、協同效應增強

普鋼一體化管控成效，最終要體現到指標、效率、效益。今年前8個月，攀鋼釩降本增效超目標2.16億元，銷售利潤率較上年提升0.43個百分點，兩金凈值優于集團管控目標。

令人振奮的成績，印證了攀鋼實施普鋼一體化管控的正確性，回應了攀鋼普鋼一體化管控“為什么改”“怎么改”“改得怎么樣”等關鍵問題，凝聚了攀鋼釩各系統“握指成拳”的攻堅合力。

攀鋼釩將精益管理貫穿生產經營各環節，狠抓高爐風險管控、理順煉鋼物流，提高作業效率。堅持用好釩鈦礦、減少進口礦，抓好過程控制、減少鋼鐵料損耗。堅持供產協同降本、產線協同增效、專業協同提效。在“增加高性價比資源采購”“設備備件國產化替代”“實施物流優化”“標準化支付”“廢舊耐材循環利用”等方面取得了顯著成效。

……

“當下成績，僅是萬里長征第一步。”攀鋼釩負責人表示，接過普鋼一體化管控重任，攀鋼釩全體干部職工就沒有退路可言，他們將盡心、盡力、盡責把每項工作做到極致，為攀鋼交出一份優異的答卷。