改革是形勢所迫，改革是問題倒逼。
進入“十二五”以來，鋼鐵產能過剩導致的行業內競爭日趨激烈，內地鋼企紛紛“搶占”西北市場，加上新疆地區不斷釋放的鋼鐵產能，西北鋼價跌入國內“最低”；與此同時，國家在環保、融資等方面采取一系列措施和政策，抑制、嚴控鋼鐵業發展。行業形勢逼人，又遇宏觀經濟下行壓力，前所未有的困難考驗著酒鋼。身處“夾縫”中的酒鋼，采取加強管理、科技創效、挖潛節支、促進銷售、伺機發展等舉措積極應對，扭轉危局。
黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，為鋼鐵行業深化改革、破解發展難題指明了方向。酒鋼領導班子認為，酒鋼地處西北內陸，既有50多年發展積蓄的雄厚工業基礎和人才、市場、地緣等優勢，又有老企業沉淀的觀念落后、體制僵化、創新能力欠缺、產業結構不盡合理、發展動力不足等諸多問題，面對新形勢，必須轉變觀念，痛下決心，搶抓改革機遇，迎難而上，逆勢奮爭，為企業生存發展闖出一條新路。
很快，酒鋼上下凝聚起改革共識，匯集起改革激情：制定出臺全面深化改革的實施意見，加快構建與國際接軌、符合市場經濟基本規范的現代企業管理體系，全力以赴打贏“止虧、改革、轉型”三場攻堅戰，力求在改革創新中激活發展動力，實現企業“浴火重生”。
產權“帶路”謀新局
大體量單一產業和單一產權是酒鋼的典型特征。綜觀酒鋼，無論是主業還是輔業均以酒鋼集團為單一投資主體，由此帶來的不僅是產業的結構性風險，還導致企業發展活力不足。為此，酒鋼積極探索產權制度改革，加大招商引資力度，推進混合所有制經濟，推動產權多元化和資產資本化，提高資產證券化水平，實現核心主業整體上市。
針對鋼鐵產能過剩這一事實，酒鋼積極謀劃產業“轉型”，確立了鋼鐵、電解鋁、電力能源等支柱產業和其他多元產業低碳高效耦合發展的產業新布局。
按照新的產業化定位方向，酒鋼積極調整投資模式，無論是主業還是非主業，都力圖推進股權多元化，并優化股權結構，強調戰略合作和實現雙贏。主業投資引進了具有資金、資源、技術和管理優勢的戰略合作者，為產權多元化尋求契機、搭建平臺。酒鋼先后引進江蘇悅達、新疆廣匯能源及索通公司共同投資酒鋼集團的重大項目，在煤炭、鋁業、新能源方面展開合作；同時積極推進其他產業板塊的對外合作和資產重組，通過參股、相互參股、控股、員工持股、整體及部分收購、整體及部分轉讓等多層面、多領域產權改革，放大國有資本功能。經過投資模式的調整和混合所有制的引進，酒鋼集團的混合所有制比重已達到74%。
酒鋼與廣匯能源公司攜手建設的1000萬噸煤炭分質利用項目就是推進混合所有制的典型。它的建設，將成為我省推進絲綢之路經濟帶黃金段建設、打造工業經濟發展新的增長極。日前，雙方合資組建的甘肅宏匯能源化工有限公司已正式成立運作。
酒鋼還以產權關系為紐帶，不斷完善法人治理結構。建立子公司外派董事、監事管理制度和董事會、監事會、股東會議議案預審制度，通過對子公司重大事項的議案預審，解決信息不對稱和內部人控制難題。目前，公司已向控股、參股子公司派出董事、監事229人。
近年來，酒鋼致力于推進資產資本化，實現了碳鋼和不銹鋼資產整體上市，集團公司的資產證券化率已近50%。
管理“鋪路”繪新圖
完善母子公司管理架構，推進經營資源的產業化、專業化整合，增強分公司子公司經營活力。
按照現代企業制度責權清晰、運轉協調、制衡有效的法人治理結構要求，酒鋼制定集團公司董事會和經營層權責分工細則，形成董事會及其專門委員會、黨政聯席會、總經理辦公會等決策性機制運行規則，加強集團公司決策能力建設。
通過專業化分工協作提供差異化的產品或精細化的服務是現代社會經濟運行的突出特點。酒鋼以“產業化、專業化、市場化、社會化”為導向，大力推進經營資源的產業化、專業化整合，組建了能源中心、物流中心、礦產資源中心、檢驗檢測中心和公共服務中心。各專業中心按照資產所有權與經營權分離的跨產權專業化運營模式，在為產業單位提供專業協同支持的同時，積極對外拓展業務，實現產業化發展。酒鋼公共服務中心組建后，內部經營模式向業務實體化、經營市場化轉變，在推進城市公共服務資源市場化合作方面進行了有益嘗試，上半年該中心收入、利潤均超額完成計劃。
市場是檢驗企業運營成效的“試金石”。酒鋼以強化企業市場主體地位意識為出發點和落腳點，完善集團內部市場運行規則，進一步明晰集團母體和分公司子公司的職能職責，簡政放權。除重大決策和經營事項由集團直管之外，常規性、操作性的業務權力全部下放，明確了其經營主體責任，推動分公司子公司獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我發展。
酒鋼宏達建材公司是利用工業固體廢渣生產水泥及多種建材制品的新型建材企業，在酒鋼“放活”政策的推動下，積極開拓市場，強化經營，今年上半年公司產品區域市場占有率達63%，實現利潤3490萬元。
機制“拓路”施新策
酒鋼進一步明確集團總部與成員單位功能定位，出臺集團公司與成員單位職責界定規范和權力責任清單，按照資產管理型和工作高效性原則，調整集團總部組織機構設置，轉變管理職能，壓縮管理層級，精簡管理人員。調整后，集團總部一級職能部門由22個精簡為16個，職能層級由原來的部—辦(處)—科三級調整為部—辦兩級，部門內設辦(處)由50個精簡為33個，65個內設科室全部撤銷，職能部門員工總數由497人減少到262人，精簡幅度達47%。
以去行政化為重點改革干部管理模式，按照省管干部、中層干部、普通管理技術干部三個層次對公司干部實行分類管理，取消原有干部職務職級體系；依據干部所承擔的崗位職責、經營風險、業績貢獻等因素重新確定其薪酬待遇；進一步完善干部選拔任用機制、考核評價機制、監督管理機制、激勵約束機制。上半年，集團公司通過機構調整和優化干部結構，核減中層干部83人，核減下來的干部或調至技術管理崗位任職，或經過培訓從事專職巡視、擔任子公司專職董事、監事職務。
科技“領路”開新篇
創新科技體制機制，提升科技和人才對企業發展的支撐能力。科技創新、人才涌現是提升企業核心競爭力的重要途徑和保障。酒鋼站在企業生存發展的戰略高度和時代變革、技術進步的前沿高度審視科技工作，從企業轉型、產業轉型、產品轉型、管理轉型等大的視野范圍統籌科技工作，破除陳舊的、不合理的體制機制，修訂和新編31項科技管理制度，改進技術人員考評機制，完善科技管理和創新體系。
酒鋼明確技術委員會建制、職能和職責，組建專業研究所，實現科研機構全產業覆蓋，形成在線技術改進和離線研究開發的技術運行模式，持續推進對外技術合作，加快新產品研發；開展全員崗位創新，建立職工創新創效平臺，形成有利于各類優秀人才脫穎而出的選人用人機制。
上半年，酒鋼完成技術攻關項目40項，實施新產品開發26項，獲得國家專利106項，實現科技創效32098萬元。21名專業人員成為新一批省市級領軍人才候選人。
作風“護路”創新業
與改革同步，酒鋼集團創新黨建工作，改進干部作風，為企業改革發展提供保證。
企業能不能戰勝困難、永續發展，各級黨組織和領導干部起著關鍵作用。酒鋼以建設服務型、保障型基層黨組織為目標，調整基層單位黨組織設置和考核評價內容，合理界定各級黨組織工作重點和職責，落實黨組織的主體責任和紀檢組織的監督責任，確保黨建工作在企業改革和發展過程中基礎牢靠、作風務實。
集團公司領導班子成員帶頭聯系基層，解決制約生產經營的瓶頸問題。鞏固和擴大黨的群眾路線教育實踐活動成果，兩級機關共騰退辦公用房面積17305平方米，清退處理公務用車201輛，占全部用車數量的42.6%。1至6月，全公司業務交往費同比下降30%以上。
改革是觀念更新、制度革新、工作創新，一系列改革舉措的實施給酒鋼發展帶來了新的活力。集團公司及內部各單位經營意識有了明顯增強，正在從成本規模型向質量效益型轉變；干部職工的思想觀念、擔當意識和工作作風有了根本好轉，公司上下凝心聚力，共克時艱，各項工作高標準推進；企業經營效益也有了明顯提升，今年5至6月份，酒鋼已基本實現扭虧增盈目標。