觀念一變天地寬。

　　從今年第二季度以來，九江鋼鐵有限公司煉鐵廠從生產到作業現場，再到員工的精神面貌，都發生了煥然一新的巨變，逐步建立起了生產穩定順行的長效機制。高爐的穩定性明顯提升，各項經濟技術指標都有明顯進步，3號高爐在9月份創造了2008年投產以來的最高水平。據統計，4月~10月份，該煉鐵廠平均月產360066噸，與一季度相比增長56224噸；平均噸鐵制造成本1899元，與一季度相比下降448.6元；燃料比月均558千克/噸，與一季度相比下降28千克/噸。

　　高爐還是原來的人操作，人員總數卻比去年減少了數百人，那么，促進其進步的原動力是什么？員工對這種管理又是抱以怎樣的態度？日前，筆者走進九鋼煉鐵廠車間，探尋煉鐵廠“脫胎換骨”的原因。

　　“生產出現問題，先要找自己的不足”“凡事站在員工的角度考慮一下，以人為本”“不換思想就換人，提高責任心，主動找事做”……在交流過程中，幾乎所有的車間管理人員都不約而同地說出了類似的話語。他們認為，九鋼煉鐵廠發生的最大變化，并不僅僅是生產的快速發展，而是煉鐵人思想觀念的根本轉變，摒棄了“等、靠、要”的思想，主動出擊，責任心倍增。

　　生產中的問題都是管理問題

　　生產中的任何問題都是管理問題，這個轉變讓煉鐵人幡然醒悟，從而解決了一系列生產中曾經的頑固性、重復性問題。

　　燒風口曾經是九鋼高爐生產常見的事件，而每次燒風口之后就是休風，給企業造成了巨大的損失。往常，燒風口在員工心里就是一種普遍的工藝現象。于是，在事故分析會上，大家找出諸多理由：爐況不順、爐缸有問題，外圍原燃料發生變化導致爐內氣流發生變化……這些理由仔細推敲不難發現，都是從技術上講原因，如果能破解技術問題，而且能做到事先控制，難道還是技術問題嗎？很顯然，這就成了管理問題。

　　從技術問題轉變為管理問題，這種觀念一經轉變，高爐車間的員工豁然開朗。他們認識到，燒風口是一種管理不到位的現象。于是，車間管理人員首先從自身管理上找原因，當高爐風量風壓變化時，可以先從技術上調節，規避風險；可以加強溝通，事前了解原燃料的變化情況，根據原料確定怎樣操作；數據的每一個變化就是爐況出現波動的先兆，可以采用相應的生產預案，實現攻守平衡。很快，燒風口從原來一個月多達十幾個，降到了現在的一兩個，甚至沒有。

　　跳出原來的管理模式，正視管理上的惰性和欠缺，找主觀存在的管理缺陷。這些轉變之后的觀念同樣也運用到了生產中的其他環節工序，如此一來，長效、穩定、健康的生產秩序也就水到渠成了。

　　以人為本改進工作作風

　　從今年4月份開始，該廠要求每名管理人員每星期都要下班組調研一次，每個月為班組解決一個實際問題。這個舉措受到了廣大員工的普遍歡迎，管理干部作風的轉變被員工看在眼里，記在心里。半年來，調研活動一共為員工解決了379個實際問題。

　　燒結二車間一名員工針對現場掉料嚴重的問題，提出應該對設備進行小改造的建議，車間采納后減輕了員工工作量，班組成員從38人減至21人，不僅效率提高了，員工的月收入也平均提高700元。高爐一車間一名員工認為對自己的考核不合理，車間立刻展開調查，判定班組長沒有堅持公平公正的原則，馬上修改了原考核，令員工十分滿意。

　　從員工反映問題的應接不暇，到現在的越來越少，九鋼煉鐵廠處理問題不過夜，以理服人，以德服人，讓員工心服口服。每解決一個問題就溫暖了一次員工的心，而在這片“暖意”背后是進一步夯實了整個煉鐵廠的基礎管理，挖掘出基層員工無窮的智慧。今年5月份，燒結一車間一名看火班作業長在兄弟單位參觀時，學到了如何處理臺車扒背導致漏風停機的妙招，使燒結機作業率從95%提高到100%，令全車間信心大增。目前，該車間生產的燒結礦堿度合格率已從70%提高到了97%。

　　設身處地為員工著想，將心比心為員工考慮，這種以人為本的工作作風，帶給員工的實惠是實實在在的。

　　“自從用上了這個防堵料裝置，原燃料再也不會溢到下料斗外面，我們的勞動強度大大地減輕了，車間真是為我們辦了件大實事啊！”該廠原料二車間的一名員工如是說。原來，清理積料是該車間員工工作的一部分，不僅勞動強度大，在一定程度上也造成了員工思想的波動。車間管理人員借鑒兄弟單位好的做法，新增設了防堵料裝置，基本杜絕了原燃料外溢現象。同時，這項小改革很快推廣到其他車間，受到員工的歡迎，令員工切身體會到廠部的關愛之情。

　　工作方法大膽創新

　　工作方法的大膽創新激發了員工巨大的潛力，這種變化是他們自己都沒有想到的。

　　“我們車間的人員經過崗位優化后，總數減少了1/3，這要放在過去我想都不敢想，也不敢做。”該廠原料一車間主任柳曉剛對從5月份開始進行的三項制度改革深有感觸。剛開始實施這項改革時，在員工中引起了軒然大波，大家議論紛紛：工作量已經飽和了，怎么還要優化？這樣會不會影響生產的正常運轉？面對這些抵觸思想，管理人員首先拋棄固有思維，花半個月時間開展正面宣傳，對所有崗位重新進行勞動強度測評，合理安排崗位人員，充分利用好經濟杠桿，讓員工明白崗位優化之后，個人收入都會有一定程度的增加。陣痛過后，車間人員從176人優化至120人，員工平均收入提高了近千元。人員減少了，但員工的工作積極性空前高漲，生產一點也沒受影響。一些員工主動提出對設備進行改造，一番整改后，原來是一個崗位需要一個人，現在4個崗位只要一個人，工作效率提高迅猛。

　　這樣的情形在其他車間也同時上演。大鍋飯的局面被打破，一切憑本事、憑業績說話，干好干壞不一樣，同崗不同薪，“能者上，平者讓，庸者下”的競爭氛圍逐步形成。該廠高爐二車間的3名班組長因為執行力、工作業績不突出等原因被撤職后，班組立刻就投票選舉出了新班長，打開了工作新局面；有的作業長為了保住“位子”，工作責任心陡然增強，千方百計干出更好的業績；有的員工“小算盤”打得精，提出10個人做的事他們可以6個人干，因為這樣一來，他們的收入又能增加了。