今年，在河北鋼鐵集團(tuán)改革創(chuàng)新大會(huì)上，集團(tuán)董事長于勇強(qiáng)調(diào)：“進(jìn)一步解放思想、顛覆習(xí)慣，全面推進(jìn)市場化改革。”在河北鋼鐵集團(tuán)舞鋼剛剛召開的改革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)上，該公司明確了以市場化為方向、全面推進(jìn)改革創(chuàng)新的思路。基于此，舞鋼開啟了用人和分配機(jī)制變革之路。其中，舞鋼二煉鋼通過變革，顛覆了傳統(tǒng)，激發(fā)了員工活力。3月~4月份，該公司120噸轉(zhuǎn)爐月產(chǎn)鋼量從9萬噸增加至12.5萬噸，實(shí)現(xiàn)了品種質(zhì)量全覆蓋。10月份，該公司的噸鋼煉鋼工序成本進(jìn)一步下降，鋼鐵料消耗降至1050千克/噸鋼。
用人：從論資排輩到任人唯賢
2012年9月份，舞鋼120噸轉(zhuǎn)爐技改項(xiàng)目在二煉鋼投產(chǎn)。然而，由于部分職工執(zhí)行力差，該轉(zhuǎn)爐的生產(chǎn)并不順利，事故頻出，人才也紛紛流失。“以往干部任用都是論資排輩，任你能力再強(qiáng)也很難晉升，年輕人的想法往往不能被認(rèn)可，再大的才能也發(fā)揮不出來。”舞鋼二煉鋼的一位干部對(duì)筆者坦言。
2012年底，以二煉鋼廠長趙國昌為首的領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過深入調(diào)研，找出了制約生產(chǎn)的主要矛盾和影響效率的關(guān)鍵———用人與分配，并決定調(diào)整用人與分配機(jī)制。自此，二煉鋼開始打破干部終身制，重新配置全廠科級(jí)干部，以“責(zé)任心強(qiáng)、能力強(qiáng)、富有創(chuàng)新精神”為標(biāo)準(zhǔn)，大膽啟用年輕干部。經(jīng)過廠內(nèi)提名、各車間討論通過，煉鋼、連鑄、運(yùn)轉(zhuǎn)、準(zhǔn)備這4個(gè)車間的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)有3個(gè)進(jìn)行了調(diào)整，一批年富力強(qiáng)的“70后”生產(chǎn)骨干走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。
在重要崗位，二煉鋼也大膽啟用新人，任人唯賢。例如，煉鋼車間關(guān)鍵設(shè)備管理人員和轉(zhuǎn)爐煉鋼班長全部由責(zé)任心強(qiáng)的大學(xué)生擔(dān)任；畢業(yè)于河南大學(xué)的郭沛君被選拔為轉(zhuǎn)爐電氣點(diǎn)檢員，在一年多時(shí)間里，他提出并實(shí)施了氧槍水設(shè)計(jì)流量改造等10余項(xiàng)設(shè)備改造的“金點(diǎn)子”，如今已成為獨(dú)擋一面的電氣責(zé)任工程師。
分配：從“吃大鍋飯”到“績效指標(biāo)說了算”
干部使用終身制被打破之后，分配制度也隨之調(diào)整。此前，二煉鋼科級(jí)干部的獎(jiǎng)金都是按固定系數(shù)發(fā)放，這種“吃大鍋飯”的分配機(jī)制嚴(yán)重制約了干部的工作積極性。隨著分配制度的調(diào)整，二煉鋼按照崗位的重要性、貢獻(xiàn)、管理的難易程度，將科級(jí)干部獎(jiǎng)金調(diào)整為4個(gè)檔次，取消保底獎(jiǎng)金，讓收入與指標(biāo)掛鉤。月底獎(jiǎng)金能拿多少，自己一算就清楚。
以煉鋼車間主任崗位為例，這個(gè)崗位承擔(dān)了安全、成本、設(shè)備、質(zhì)量、考核等13個(gè)小指標(biāo)的工作，每個(gè)小指標(biāo)根據(jù)其重要性掛鉤不同額度的獎(jiǎng)金，如果能夠完成全部的指標(biāo)任務(wù)，獎(jiǎng)金最高可以拿到8500元。“能拿到全額獎(jiǎng)金的月份屈指可數(shù)，二煉鋼的干部可不是那么好當(dāng)?shù)模?rdquo;一位車間副主任對(duì)筆者說，“雖然主生產(chǎn)崗位核定的獎(jiǎng)金定額很高，但完成指標(biāo)的難度更大。這激勵(lì)著我們努力去追、去趕。”
讓績效指標(biāo)說了算，這大大調(diào)動(dòng)了干部職工的積極性和主動(dòng)性。舞鋼二煉鋼各車間、科室的獎(jiǎng)金以廠里的績效考核制度為依據(jù)，形成了涵蓋各個(gè)崗位、橫到邊、縱到底的指標(biāo)體系。指標(biāo)核定遵循3個(gè)原則：各車間、科室管理人員必須承擔(dān)指標(biāo)，按指標(biāo)完成情況計(jì)獎(jiǎng)；每名崗位職工獎(jiǎng)金核定的總額不變，4個(gè)班組的平均收入不變，但每班根據(jù)指標(biāo)完成情況分出4等，職工按業(yè)績排名拉開差距；分配向主生產(chǎn)崗位傾斜，站所、衛(wèi)生等輔助崗位不高于主生產(chǎn)崗位。
為了保證績效指標(biāo)的合理、公正、透明，二煉鋼還先后10次調(diào)整改進(jìn)績效指標(biāo)，使之更加貼近生產(chǎn)、更“接地氣”。同時(shí)，各車間及時(shí)將指標(biāo)情況匯總，下發(fā)到各班組，接受全體職工的監(jiān)督。
變革：從一池死水到內(nèi)部市場化
“之前，一項(xiàng)任務(wù)下來，干得了就按部就班去做，干不了就互相推諉。現(xiàn)在，面對(duì)任務(wù)，大家想的不是能否完成，而是如何更好地完成……”舞鋼二煉鋼連鑄車間副主任肜泠華深有感觸地說，“人還是這些人，錢也還是那么多錢。用不好，單位就是一池死水，用好了就活力無限。”
以連鑄車間為例，針對(duì)鑄坯表面縱裂計(jì)劃外率在3%以上的問題，車間領(lǐng)導(dǎo)一直強(qiáng)調(diào)要提高操作精度，并對(duì)液壓、氬氣等指標(biāo)提出嚴(yán)格要求，但很多操作工很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在，該車間轉(zhuǎn)換思路，將創(chuàng)新放在首位，先后進(jìn)行了二冷水配比、結(jié)晶器振動(dòng)工藝參數(shù)優(yōu)化等多項(xiàng)創(chuàng)新，使鑄坯綜合縱裂計(jì)劃外率控制在1%以內(nèi)。
如今，舞鋼二煉鋼原有的科長、班組長、職工之間的獎(jiǎng)金界限被打破，關(guān)鍵崗位轉(zhuǎn)爐操作工的獎(jiǎng)金最高可以拿到6000元以上，甚至高于主生產(chǎn)崗位的科級(jí)干部。以市場化為方向的利益再分配讓真正有能力的人得其位、盡其才，讓真正作貢獻(xiàn)的人多勞多得，讓優(yōu)秀的人才甘情愿地留在生產(chǎn)一線，從而推動(dòng)指標(biāo)接二連三地被超越、工藝優(yōu)化不斷推陳出新。從一開始的懷疑變革到主動(dòng)要求變革，內(nèi)部市場化讓職工改變了觀念，有了干勁，原計(jì)劃半年內(nèi)實(shí)施的績效考核不到3個(gè)月就在舞鋼二煉鋼所有班組順利推行。