防城港鋼鐵基地、人力資源優化、兼并企業的重組，面對記者，馬國強一一剖析了這些武鋼正在進行的改變。

“寒冬”中的鋼鐵行業正由過去加快發展速度的機遇，轉變為加快發展方式轉變的機遇。“在鋼鐵行業的每一個轉變背后，最關鍵的都是鋼鐵人理念的改變。”馬國強說。

防城港項目，武鋼差異化創新的載體

“現在之所以存在總量過剩、同質化競爭加劇的局面，跟中國眾多鋼鐵企業在戰略發展理念上的雷同密切相關。”馬國強對《中國冶金報》記者說:“目前，鋼鐵行業在工藝、產品和觀念上的創新力度還不夠。我們不僅要讓工藝和產品的創新更有效，還要注重觀念的創新。”

中國的鋼鐵行業一直面臨一種一擁而上的現象：當汽車用鋼賺錢時，就會有一批鋼鐵企業選擇投資汽車板；當有城市鋼廠往沿海搬遷時，也會有一些企業想向沿海搬遷。正是這種同質化的區位定位和產品定位，才導致了企業的裝備、產品和結構的雷同，從而使企業間的同質化競爭進一步加劇。馬國強表示，將來，各鋼鐵企業應該根據所在區位特點，根據企業自身集團化的發展制定不同的發展理念，這樣才能形成差異化。“而在這個過程中，最核心的是戰略創新。”

對鋼鐵企業來說，在傳統用鋼領域的需求之外，還有很多領域的用鋼需求可以挖掘，如抓住中央經濟工作會議、中央城市工作會議等宏觀政策中提到的新的經濟增長點，鋼鐵企業可以找到符合企業自身發展方向的切入點，在原來對鋼材需求不大的地方，通過產品和服務創新引導和創造需求。

以武鋼為例，馬國強表示，武鋼正抓住國家在基礎設施建設、節能環保、鋼結構住宅、海綿城市等領域的投資機會，通過PPP（公私合作模式）模式，在繼續發展取向硅鋼和汽車板等主要戰略產品優勢的同時，擴大熱軋品種鋼的有效需求。

而對于武鋼而言，防城港鋼鐵基地正是嘗試創新的載體項目。

2015年10月15日，武鋼防城港鋼鐵基地2030冷軋工程1號鍍鋅線入口段開始試車，標志著武鋼防城港項目的“首試”開始。國家“一帶一路”戰略規劃對廣西的定位，是發揮廣西與東盟國家陸海相連的獨特優勢，構建面向東盟的國際大通道，打造西南中南地區開放發展新的戰略支點，形成21世紀海上絲綢之路和絲綢之路經濟帶有機銜接的重要門戶。

“防城港鋼鐵項目應該成為一個現代化的，結合‘互聯網+’和智能制造的，精干、高效的碳鋼板材生產企業，目標客戶是華南和東南亞。”

“防城港項目對武鋼來說，既符合內陸的鋼廠向沿海的轉移，也符合城市鋼廠向沿海的搬遷，所以，武鋼的態度是很堅決的。”馬國強對于這個有著得天獨厚的區位優勢的新項目很有信心。

“冷軋項目投產后，武鋼還要建設熱軋、煉鐵、煉鋼，各項工作都在進程之中，我們仍然希望盡快啟動。”馬國強對《中國冶金報》記者說，“在規模的選擇上，武鋼會結合武漢地區的減量來考慮。武鋼對建設推進時機的選擇和投資的控制會比較嚴格。”

馬國強表示，武鋼將充分發揮廣西的區位優勢，繼續與廣西政府一起建設防城港項目，統籌華中、華南，國內國際兩個市場。

人力，從主業到向外突圍的轉變

“改革中最困難的也是觀念，過去，很多當地職工沒能在武鋼工作就會失落，在武鋼沒有從事鋼鐵主業工作也會失落。這種觀念應該改變。”馬國強說。

馬國強認為，鋼鐵行業出現虧損的原因，除了存在產品結構的問題等，更重要的可能還是成本側的問題，特別是其中人工成本的占比過高的問題。

據了解，武鋼的人工成本是國內相同規模的民營企業的3~4倍。雖然國有鋼鐵企業的社會負擔較重，但是對于勞動效率的提高，企業還是有辦法的。

例如，武鋼職工轉變過去的一些觀念，提出業務回歸，自己的活自己干，在職工之間形成了“我們多干一點，廠里就省一點的”新局面，成果顯著。如武鋼資源集團通過收回外包業務自己干，2015年上半年減少外包費用8944萬元。

即便如此，馬國強仍然認為，武鋼的勞動效率還有提高的潛力。為此，武鋼提出，按照每個子企業都要有競爭力的原則，來確定勞動生產力的標準。對于主業精干后出現的富余職工，廣開渠道進行安置。

2015年9月8日，馬國強曾為45名即將走上新工作崗位———武漢化學工業區協警的武鋼重工集團外派職工送行。他表示，重工集團率先走出第一步，把人力資源盤活，積極參與地方經濟建設，對個人和武鋼發展都有利。

“作為國有企業，對職工是有責任和義務的。所以我們提出，不讓一個有工作意愿的武鋼職工沒有工作。”馬國強表示，武鋼結合武漢市乃至湖北省地方經濟發展需要勞動力，武鋼自身發展多元產業同時也需要按照聚焦向外發展，離開鋼鐵創造就業崗位的實際，制定了多渠道分流方案。

“員工本身是資源，如果都放在煉鐵煉鋼崗位，可能就是負擔；如果通過合理配置，讓一部分人煉鐵煉鋼，一部分人去拓展其他業務，那就都是資源。”馬國強介紹，武鋼已經開始推進將退出現職管理人員充實到業務一線，作為牽頭人，帶著職工向外發展，可以開拓多元業務，也可以組織業務輸出。武鋼集團成立了人力資源服務中心，下面有若干個牽頭人組成的小組，帶動職工向外突圍。

兼并重組，通過內部重組優化存量產能

“強扭的瓜不甜。”馬國強對市場化兼并重組表示十分贊同。并表示：“兼并重組有兩個含義，先是兼并，然后是在企業內部進行重組。前期我們更多的是做了兼并，重組的工作沒有做。這是鋼鐵行業需要認識到的另一個觀念的轉變。”

馬國強指出，鋼鐵企業的兼并不是為了擴大產能，而是要優化產能，從某種程度來說可能還會減少一些產能。鋼鐵企業兼并后成為一個企業集團，要根據市場的需要，統籌合理安排各個區域的產能，區域結構的調整。因此，重組是一個痛苦的過程，也是一個利益調整的過程。

“如果企業沒有做好重組的準備就不要兼并，如果沒有重組的能力也不要兼并。”馬國強如此強調。

結合武鋼的實際情況，馬國強向《中國冶金報》記者坦言，武鋼這些年的重組案例中，有一些成功的，如對于武漢冶金局下面的漢陽鋼鐵的兼并和對襄樊鋼鐵的兼并，通過把他們退出的部分產能集中到武漢青山本部生產，并對這兩個企業進行了適當的轉型，實現了對整個湖北的區域市場的優化；也有一些不太成功的兼并，只是給了增量的投資，使得產能進一步擴大，在現在的產能過剩時期，困難進一步顯現。

“我們現在已經想明白這件事了。”馬國強表示，前期我們做了兼并，接下來我們要做重組。

“重組的過程主要涉及的是人的問題。”馬國強指出，中央經濟工作會議明確提出，要盡可能多兼并重組、少破產清算，做好職工安置工作；這需要落實財稅支持、不良資產處置、失業人員再就業和生活保障以及專項獎補等政策。“在國家的政策支持下，不讓人成為重組的負擔，產能的調整也就容易了。”馬國強說。

馬國強指出，鋼協一方面要在市場的主導作用下，為企業的重組做一些穿針引線的工作；另一方面要充分發揮橋梁紐帶作用，及時傳遞政策信息，代表鋼鐵企業向上級單位反映兼并重組需要的政策訴求。