打破高管“保險箱”、“鐵交椅”，中層干部實施業績考核與末位淘汰

華菱集團按照“先班子后個人、先中高層領導后一般管理人員、先機關后基層”的原則，通過領導人員的表率作用深入推進三項制度改革，“瘦身減負”為企業贏得市場競爭的優勢。先后出臺了《華菱集團領導人員管理暫行辦法》、《“三鋼”領導人員管理辦法》、《集團總部中層管理人員管理辦法》，同時指導各子公司制定相應層面的改革政策，從領導人員入手，以上率下，推動用人制度改革。建立了以經理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結合的考評制度，打破高管“保險箱”、“鐵交椅”觀念，對中層干部實施業績考核與尾數淘汰，三年內擬減少高中管人員30%以上，今年已調整了集團及主體子公司7名領導人員的任職，精減比例為18%。精減中層管理人員21人；同時配合全面清退勞務用工、推行智能制造、實行工序整合、配套實施內部退養、鼓勵創業等員工分流安置措施，精減基層管理和一般管理人員466人，精減分流崗位人員3167人。精減下來的同志，都得到了妥善安排。

在改革中公司強調“以奮斗者為本”的價值導向，通過深入細致的思想工作和競聘上崗等公平競爭方式，保證了改革的平穩推進。以企業效益為核心，出臺了實施分層分類差異化薪酬考評體系。實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤，出現虧損時，各級人員薪酬下降10-50%。今年1-2月，包括集團高管在內的領導人員全部只拿基本生活費。

“帽子、票子”與項目掛鉤，挖潛增效再加壓

全員發動，群策群力。華菱集團今年確定了挖潛增效8大類20多個項目，并層層分解成若干個實施子項目，明確了責任人、時間節點以及項目推進機制，力爭在前3年累計挖潛增效160多億元的基礎上，再挖潛75億元。為確保目標實現，實行項目制推動與干部的“帽子”、“票子”掛鉤，要求硬碰硬把成本降下來。今年1-4月份，“以高爐為中心的精益生產體系建設項目”增產創效8590萬元，“增加自發電量項目”累計創效1.5億元。

“三供一業”分離移交改革提速，每年力爭減負3.4億元

在湘鋼2015年成功“破冰”水電改造移交的基礎上，2016年華菱集團“三供一業”分離移交改革目標進程再提速，要求湘鋼全面完成水、電改造移交，漣鋼、衡鋼啟動改造并部分完成移交，同時有序推進物業管理、社區管理社會化，力保2017年整體完成。通過這一輪改造移交供電4.34萬戶、供水4.64萬戶、供氣1.54萬戶，以及其他企業辦社會職能的移交或社會化管理，實現集團減負3.4億元/年。

精簡管理層級，整合機構

在省國資委的支持和推動下，華菱集團4名外部董事已到位履職，成為省國資系統首家實施以外部董事占多數的規范董事會建設的單位(尚有一名外部董事暫未到位)，戰略管理委員會等4個專門委員會已設立并運行，為提高公司決策效率、規范公司自治奠定了基礎。同時公司還按照“三個一批”整合發展業務單元，按照“三級法人、兩級管控”的組織架構的基本思路和原則，正全面開展集團內產業歸并與資產重組工作，并積極推進部分子公司進行混合所有制改革與經營者、員工持股試點，切實提高經營效率；機構整合也在穩步推進，如華菱湘鋼公司機關精減5個部室和47個科室。