今年前三季度，面對多重不利因素，長鋼公司運(yùn)輸部干部職工上下凝心聚力、攻堅(jiān)克難，降本增效全面完成了運(yùn)輸經(jīng)營目標(biāo)。
運(yùn)輸部是長鋼公司2016年優(yōu)化提效工作中唯一一家由兩個(gè)生產(chǎn)輔助單位整合而成的全新單位。兩個(gè)單位的整合、兩個(gè)專業(yè)的交織、兩種文化的碰撞……面對企業(yè)變革的新常態(tài)，干部職工隊(duì)伍同樣面臨著種種不適應(yīng)。
如何保證運(yùn)輸經(jīng)營生產(chǎn)、改革調(diào)整順利推進(jìn)？如何盡快由整合到融合，由融合到融洽？如何實(shí)現(xiàn)1+1>2的改革目標(biāo)？這是擺在運(yùn)輸部新領(lǐng)導(dǎo)班子面前一道亟需破解的課題。
運(yùn)輸部黨政班子以“加速融合、減少磨合”為重點(diǎn)，將抓學(xué)習(xí)、增強(qiáng)看齊意識，抓提升、增強(qiáng)創(chuàng)新意識，抓規(guī)范、增強(qiáng)規(guī)矩意識，抓優(yōu)化、增強(qiáng)大局意識，抓基層、增強(qiáng)擔(dān)當(dāng)意識“五抓五增強(qiáng)”為載體，并始終貫穿于經(jīng)營運(yùn)輸?shù)娜^程，取得了實(shí)實(shí)在在的成效。2016年，運(yùn)輸部全年預(yù)計(jì)收入8807.54萬元，成本8186.09萬元，完成利潤636.45萬元，增利1123.66萬元。
●●市場倒逼另僻蹊徑
今年以來，運(yùn)輸部受到了多重嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：一方面，與前些年相比，影響運(yùn)輸效益提升的一個(gè)重要因素是長鋼公司舊區(qū)停產(chǎn)和生產(chǎn)工序間倒搬量的減少；另一方面，隨著各家管理的精細(xì)化和“五對”工作進(jìn)一步引深，更加加重了運(yùn)輸部運(yùn)營的難度。
挑戰(zhàn)和壓力面前，運(yùn)輸部顧全大局，表現(xiàn)出了非凡的勇氣與擔(dān)當(dāng)。他們深知，不能怨天尤人，沒有討價(jià)還價(jià)的余地，這是市場競爭的必然要求。嚴(yán)酷的市場、生存的壓力，讓他們沒有一點(diǎn)退路。只能千方百計(jì)地將成本降下來，把運(yùn)量提起來，不成為長鋼公司的包袱，是他們必須守住的底線。
既然是市場倒逼，就應(yīng)當(dāng)讓市場說了算。而要想讓市場說了算，就只有到市場上去找活兒干。運(yùn)輸人對市場倒逼的理解很簡單，也很純樸。
就這樣，一場市場倒逼下的降本增效攻堅(jiān)戰(zhàn)由此打響。“以成本控制為中心、以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，持續(xù)提升運(yùn)輸部核心競爭力”，運(yùn)輸部黨政明確了新的工作思路和指導(dǎo)思想。
面對變化了的生產(chǎn)形勢和服務(wù)空間，運(yùn)輸部沒有從改變客觀條件上費(fèi)心思、花精力，而是積極順應(yīng)客觀現(xiàn)實(shí)，因事而變，探尋新服務(wù)環(huán)境下的新路徑，走出了一條“柳暗花明又一村”的新路徑，并采取了兩項(xiàng)應(yīng)對之策。一是主動(dòng)協(xié)助生產(chǎn)單位減少工序倒搬，為他們降低生產(chǎn)成本提供便利，這種看似削減自身運(yùn)輸服務(wù)市場的做法，卻產(chǎn)生了雙贏的效果。主產(chǎn)單位從優(yōu)質(zhì)服務(wù)中獲得了工序成本的降低，而服務(wù)者則從主產(chǎn)單位那里贏得了信賴和依賴，形成了一個(gè)穩(wěn)定的利益鏈接關(guān)系。從運(yùn)營情況看，運(yùn)量不但沒有出現(xiàn)減少，反而有所增加，成為效益提升的一個(gè)支點(diǎn)。另一個(gè)應(yīng)對策略則是從自身的服務(wù)空間挖潛力。過去，限于設(shè)備和人員短缺的原因，一部分業(yè)務(wù)量被外委出去。攻堅(jiān)戰(zhàn)發(fā)起后，他們根據(jù)形勢和服務(wù)提出的要求，把其中一部分外委業(yè)務(wù)自己承擔(dān)下來。除此之外，還接收了其他外委業(yè)務(wù)，減少了外租車輛費(fèi)用，為保證運(yùn)輸業(yè)務(wù)的增長創(chuàng)造了條件。
●●跑好最后一公里
設(shè)備成新率不及三成，極度老化的設(shè)備長期困擾著運(yùn)輸經(jīng)營能力的提升。尤其是經(jīng)過2013年的運(yùn)價(jià)下調(diào)，史上最嚴(yán)的運(yùn)輸治超新政，使運(yùn)輸行業(yè)基本上失去了利潤空間。
在新思維下，運(yùn)輸部卻有了存難不難的感覺。比如每月的運(yùn)營，只有在消化掉不可控費(fèi)用(工資、折舊等)后，才可能產(chǎn)生利潤，而一旦越過這個(gè)臨界點(diǎn)，其后的運(yùn)營就進(jìn)入了創(chuàng)造效益的黃金期。過去多習(xí)慣于完全成本這種固定思維，沒有辯證地看，往往會在“最后一公里”處停擺、歇腳，錯(cuò)失盈利期。攻堅(jiān)戰(zhàn)中，運(yùn)輸部及時(shí)調(diào)整思路，在運(yùn)輸作業(yè)區(qū)推行了“跑好最后一公里”工作法，使不利條件產(chǎn)生了盈利的積極因素。
“潛力還有沒有，成本還能不能降，不能靠拍腦袋。拍腦袋定個(gè)指標(biāo)當(dāng)然簡單，但難以說服干部職工。如果干部職工難以接受，干起來就不牢靠。要想做扎實(shí)，就必須到市場上與同行對標(biāo)，對標(biāo)結(jié)果好的能夠激勵(lì)職工，差的就是我們的成長空間和努力方向。”運(yùn)輸部經(jīng)理韓紅衛(wèi)這樣直白地表述著對標(biāo)的思路。
此后，他們細(xì)化“成本倒算法”，嚴(yán)格執(zhí)行單車運(yùn)輸成本核算，規(guī)定單車、單趟油料、材料消耗，并將其與司機(jī)個(gè)人收入掛鉤。工資分配向節(jié)油多、材耗少、利潤高的職工傾斜，做到按勞分配、按效分配，引導(dǎo)司機(jī)以標(biāo)桿車為榜樣，對標(biāo)降低油料和材料消耗。使經(jīng)營預(yù)算、降本增效理念深入人心，算賬、控制成本變?yōu)檫\(yùn)輸人的自覺行動(dòng)，真正把“交賬”意識深深根植入每名職工的思想和行動(dòng)中，取得了明顯的成效，全面完成了長鋼公司下達(dá)的降成本指標(biāo)。
在應(yīng)對困難局面中，運(yùn)輸部還從精細(xì)化管理、降低材料消耗、推進(jìn)安全生產(chǎn)上狠下功夫，形成了全方位、多途徑求突破的態(tài)勢，服務(wù)滿意率達(dá)到98%，節(jié)約各種開支71萬元，同時(shí)積極開展修舊利廢、小改小革活動(dòng)，節(jié)省費(fèi)用9萬余元。
●●上下同欲無往不勝
“對標(biāo)必須認(rèn)真、嚴(yán)肅、持續(xù)，不能圖形式、做樣子，這樣問題才能找準(zhǔn)，措施才能做實(shí)。”這是運(yùn)輸部黨委書記申國宏對對標(biāo)工作的要求。
應(yīng)對挑戰(zhàn)，除了要有目標(biāo)引領(lǐng)、技術(shù)支撐，還要發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。要想真正把壓力傳遞下去，把對標(biāo)工作落到實(shí)處，必須做到干部職工思想統(tǒng)一，步調(diào)一致。從降本指標(biāo)下達(dá)的那天開始，運(yùn)輸部就利用各種形式，對全體干部職工進(jìn)行形勢任務(wù)宣傳教育，號召全體職工強(qiáng)化市場意識、競爭意識、生存意識，克服畏難情緒，向先進(jìn)指標(biāo)看齊，樹立起在產(chǎn)量低水平運(yùn)行的情況下，進(jìn)一步提升運(yùn)輸關(guān)鍵指標(biāo)水平的信心和決心。
“長鋼是老企業(yè)，有著深厚的文化積淀，每一名職工都對企業(yè)充滿了感情。部領(lǐng)導(dǎo)提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，發(fā)出號召，職工們毫無怨言，積極響應(yīng)，很令人感動(dòng)。”運(yùn)輸部綜合科科長劉愛文感慨地說。
在長鋼公司運(yùn)輸部對標(biāo)的理念和要求不只是寫在紙上、貼在墻上，而是已經(jīng)深深地刻在了每名職工的腦海里。
“運(yùn)輸優(yōu)化后，運(yùn)距比以前近了，我現(xiàn)在拉一趟能少跑四五公里路”“以前加油，光到油站這段路程就浪費(fèi)幾升油，現(xiàn)在加油車實(shí)行作業(yè)車輛用油罐車定點(diǎn)加油管理規(guī)定，減少了途中耗油”“按照新工藝，我們這一天能節(jié)省油錢100多塊”……每名職工，他們的指標(biāo)是多少，應(yīng)該怎么做，甚至自己一個(gè)班能節(jié)省多少成本，都能說得清清楚楚。三個(gè)季度過去了，運(yùn)輸部對標(biāo)工作交上了一份難能可貴的答卷：在各個(gè)都是硬骨頭的12項(xiàng)關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)中，超額完成了8項(xiàng)，其它4項(xiàng)也都有明顯進(jìn)步，為完成全年任務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
運(yùn)輸部是長鋼公司2016年優(yōu)化提效工作中唯一一家由兩個(gè)生產(chǎn)輔助單位整合而成的全新單位。兩個(gè)單位的整合、兩個(gè)專業(yè)的交織、兩種文化的碰撞……面對企業(yè)變革的新常態(tài)，干部職工隊(duì)伍同樣面臨著種種不適應(yīng)。
如何保證運(yùn)輸經(jīng)營生產(chǎn)、改革調(diào)整順利推進(jìn)？如何盡快由整合到融合，由融合到融洽？如何實(shí)現(xiàn)1+1>2的改革目標(biāo)？這是擺在運(yùn)輸部新領(lǐng)導(dǎo)班子面前一道亟需破解的課題。
運(yùn)輸部黨政班子以“加速融合、減少磨合”為重點(diǎn)，將抓學(xué)習(xí)、增強(qiáng)看齊意識，抓提升、增強(qiáng)創(chuàng)新意識，抓規(guī)范、增強(qiáng)規(guī)矩意識，抓優(yōu)化、增強(qiáng)大局意識，抓基層、增強(qiáng)擔(dān)當(dāng)意識“五抓五增強(qiáng)”為載體，并始終貫穿于經(jīng)營運(yùn)輸?shù)娜^程，取得了實(shí)實(shí)在在的成效。2016年，運(yùn)輸部全年預(yù)計(jì)收入8807.54萬元，成本8186.09萬元，完成利潤636.45萬元，增利1123.66萬元。
●●市場倒逼另僻蹊徑
今年以來，運(yùn)輸部受到了多重嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：一方面，與前些年相比，影響運(yùn)輸效益提升的一個(gè)重要因素是長鋼公司舊區(qū)停產(chǎn)和生產(chǎn)工序間倒搬量的減少；另一方面，隨著各家管理的精細(xì)化和“五對”工作進(jìn)一步引深，更加加重了運(yùn)輸部運(yùn)營的難度。
挑戰(zhàn)和壓力面前，運(yùn)輸部顧全大局，表現(xiàn)出了非凡的勇氣與擔(dān)當(dāng)。他們深知，不能怨天尤人，沒有討價(jià)還價(jià)的余地，這是市場競爭的必然要求。嚴(yán)酷的市場、生存的壓力，讓他們沒有一點(diǎn)退路。只能千方百計(jì)地將成本降下來，把運(yùn)量提起來，不成為長鋼公司的包袱，是他們必須守住的底線。
既然是市場倒逼，就應(yīng)當(dāng)讓市場說了算。而要想讓市場說了算，就只有到市場上去找活兒干。運(yùn)輸人對市場倒逼的理解很簡單，也很純樸。
就這樣，一場市場倒逼下的降本增效攻堅(jiān)戰(zhàn)由此打響。“以成本控制為中心、以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，持續(xù)提升運(yùn)輸部核心競爭力”，運(yùn)輸部黨政明確了新的工作思路和指導(dǎo)思想。
面對變化了的生產(chǎn)形勢和服務(wù)空間，運(yùn)輸部沒有從改變客觀條件上費(fèi)心思、花精力，而是積極順應(yīng)客觀現(xiàn)實(shí)，因事而變，探尋新服務(wù)環(huán)境下的新路徑，走出了一條“柳暗花明又一村”的新路徑，并采取了兩項(xiàng)應(yīng)對之策。一是主動(dòng)協(xié)助生產(chǎn)單位減少工序倒搬，為他們降低生產(chǎn)成本提供便利，這種看似削減自身運(yùn)輸服務(wù)市場的做法，卻產(chǎn)生了雙贏的效果。主產(chǎn)單位從優(yōu)質(zhì)服務(wù)中獲得了工序成本的降低，而服務(wù)者則從主產(chǎn)單位那里贏得了信賴和依賴，形成了一個(gè)穩(wěn)定的利益鏈接關(guān)系。從運(yùn)營情況看，運(yùn)量不但沒有出現(xiàn)減少，反而有所增加，成為效益提升的一個(gè)支點(diǎn)。另一個(gè)應(yīng)對策略則是從自身的服務(wù)空間挖潛力。過去，限于設(shè)備和人員短缺的原因，一部分業(yè)務(wù)量被外委出去。攻堅(jiān)戰(zhàn)發(fā)起后，他們根據(jù)形勢和服務(wù)提出的要求，把其中一部分外委業(yè)務(wù)自己承擔(dān)下來。除此之外，還接收了其他外委業(yè)務(wù)，減少了外租車輛費(fèi)用，為保證運(yùn)輸業(yè)務(wù)的增長創(chuàng)造了條件。
●●跑好最后一公里
設(shè)備成新率不及三成，極度老化的設(shè)備長期困擾著運(yùn)輸經(jīng)營能力的提升。尤其是經(jīng)過2013年的運(yùn)價(jià)下調(diào)，史上最嚴(yán)的運(yùn)輸治超新政，使運(yùn)輸行業(yè)基本上失去了利潤空間。
在新思維下，運(yùn)輸部卻有了存難不難的感覺。比如每月的運(yùn)營，只有在消化掉不可控費(fèi)用(工資、折舊等)后，才可能產(chǎn)生利潤，而一旦越過這個(gè)臨界點(diǎn)，其后的運(yùn)營就進(jìn)入了創(chuàng)造效益的黃金期。過去多習(xí)慣于完全成本這種固定思維，沒有辯證地看，往往會在“最后一公里”處停擺、歇腳，錯(cuò)失盈利期。攻堅(jiān)戰(zhàn)中，運(yùn)輸部及時(shí)調(diào)整思路，在運(yùn)輸作業(yè)區(qū)推行了“跑好最后一公里”工作法，使不利條件產(chǎn)生了盈利的積極因素。
“潛力還有沒有，成本還能不能降，不能靠拍腦袋。拍腦袋定個(gè)指標(biāo)當(dāng)然簡單，但難以說服干部職工。如果干部職工難以接受，干起來就不牢靠。要想做扎實(shí)，就必須到市場上與同行對標(biāo)，對標(biāo)結(jié)果好的能夠激勵(lì)職工，差的就是我們的成長空間和努力方向。”運(yùn)輸部經(jīng)理韓紅衛(wèi)這樣直白地表述著對標(biāo)的思路。
此后，他們細(xì)化“成本倒算法”，嚴(yán)格執(zhí)行單車運(yùn)輸成本核算，規(guī)定單車、單趟油料、材料消耗，并將其與司機(jī)個(gè)人收入掛鉤。工資分配向節(jié)油多、材耗少、利潤高的職工傾斜，做到按勞分配、按效分配，引導(dǎo)司機(jī)以標(biāo)桿車為榜樣，對標(biāo)降低油料和材料消耗。使經(jīng)營預(yù)算、降本增效理念深入人心，算賬、控制成本變?yōu)檫\(yùn)輸人的自覺行動(dòng)，真正把“交賬”意識深深根植入每名職工的思想和行動(dòng)中，取得了明顯的成效，全面完成了長鋼公司下達(dá)的降成本指標(biāo)。
在應(yīng)對困難局面中，運(yùn)輸部還從精細(xì)化管理、降低材料消耗、推進(jìn)安全生產(chǎn)上狠下功夫，形成了全方位、多途徑求突破的態(tài)勢，服務(wù)滿意率達(dá)到98%，節(jié)約各種開支71萬元，同時(shí)積極開展修舊利廢、小改小革活動(dòng)，節(jié)省費(fèi)用9萬余元。
●●上下同欲無往不勝
“對標(biāo)必須認(rèn)真、嚴(yán)肅、持續(xù)，不能圖形式、做樣子，這樣問題才能找準(zhǔn)，措施才能做實(shí)。”這是運(yùn)輸部黨委書記申國宏對對標(biāo)工作的要求。
應(yīng)對挑戰(zhàn)，除了要有目標(biāo)引領(lǐng)、技術(shù)支撐，還要發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。要想真正把壓力傳遞下去，把對標(biāo)工作落到實(shí)處，必須做到干部職工思想統(tǒng)一，步調(diào)一致。從降本指標(biāo)下達(dá)的那天開始，運(yùn)輸部就利用各種形式，對全體干部職工進(jìn)行形勢任務(wù)宣傳教育，號召全體職工強(qiáng)化市場意識、競爭意識、生存意識，克服畏難情緒，向先進(jìn)指標(biāo)看齊，樹立起在產(chǎn)量低水平運(yùn)行的情況下，進(jìn)一步提升運(yùn)輸關(guān)鍵指標(biāo)水平的信心和決心。
“長鋼是老企業(yè)，有著深厚的文化積淀，每一名職工都對企業(yè)充滿了感情。部領(lǐng)導(dǎo)提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，發(fā)出號召，職工們毫無怨言，積極響應(yīng)，很令人感動(dòng)。”運(yùn)輸部綜合科科長劉愛文感慨地說。
在長鋼公司運(yùn)輸部對標(biāo)的理念和要求不只是寫在紙上、貼在墻上，而是已經(jīng)深深地刻在了每名職工的腦海里。
“運(yùn)輸優(yōu)化后，運(yùn)距比以前近了，我現(xiàn)在拉一趟能少跑四五公里路”“以前加油，光到油站這段路程就浪費(fèi)幾升油，現(xiàn)在加油車實(shí)行作業(yè)車輛用油罐車定點(diǎn)加油管理規(guī)定，減少了途中耗油”“按照新工藝，我們這一天能節(jié)省油錢100多塊”……每名職工，他們的指標(biāo)是多少，應(yīng)該怎么做，甚至自己一個(gè)班能節(jié)省多少成本，都能說得清清楚楚。三個(gè)季度過去了，運(yùn)輸部對標(biāo)工作交上了一份難能可貴的答卷：在各個(gè)都是硬骨頭的12項(xiàng)關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)中，超額完成了8項(xiàng)，其它4項(xiàng)也都有明顯進(jìn)步，為完成全年任務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。