嚴(yán)峻的經(jīng)營生產(chǎn)形勢，首鋼礦業(yè)公司堅持破除慣性思維、不斷優(yōu)化經(jīng)營管理、努力提高勞動效率，特別是在設(shè)備維檢方面，積極調(diào)整管理模式，著力推進(jìn)“操檢合一”工作，取得了積極成效。
2003年，礦業(yè)公司成立協(xié)力公司，開始實施設(shè)備維檢集中管理。當(dāng)時主要為適應(yīng)球燒集中檢修，提高維檢能力。這些年來，設(shè)備維檢集中管理模式對提升設(shè)備管理和保證設(shè)備長周期運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用。隨著形勢的變化，設(shè)備維檢集中管理也暴露出一些問題。一是隨著球團(tuán)、燒結(jié)納入鐵前一體化管理，以及設(shè)備自動化、信息化水平的提升，檢修隊伍冗員問題突出；二是協(xié)力公司與主業(yè)單位間維檢協(xié)議費(fèi)用加預(yù)算費(fèi)用的結(jié)算方式，沒有體現(xiàn)市場化原則；三是協(xié)力公司長期依賴于主業(yè)廠礦，開發(fā)市場的意識和能力不足。實施維檢管理模式調(diào)整，一方面能夠促進(jìn)主業(yè)單位通過崗位和修理人員協(xié)作配合，減少維檢人力，提高維檢效率，降低維檢費(fèi)用；另一方面取消協(xié)力公司與主業(yè)單位間的協(xié)議費(fèi)用結(jié)算方式，實施預(yù)算費(fèi)用結(jié)算，能夠建立起市場化結(jié)算方式；再一方面
能夠把協(xié)力公司維檢能力釋放出來，不再單純依靠主業(yè)內(nèi)部市場，騰出力量進(jìn)行外部市場開發(fā)，轉(zhuǎn)型提效。
設(shè)備維檢管理模式調(diào)整后，相關(guān)專業(yè)部門及水廠、大石河、杏山鐵礦從調(diào)整設(shè)備維檢職責(zé)、理順管理流程、夯實管理基礎(chǔ)、提升人員技能、完善考核分配方式等多方面入手，推進(jìn)工作深入開展。
構(gòu)建“使管修”一體化設(shè)備管理模式。水廠、大石河、杏山鐵礦均以車間為單位，對從協(xié)力公司劃轉(zhuǎn)的各維檢班組人員、工種結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，構(gòu)建以車間為單元的“使管修”一體化設(shè)備管理模式。擴(kuò)大崗位自檢自修范圍，將設(shè)備日常點檢職責(zé)分解為崗位和修理人員共同承擔(dān)。同時，采取將維檢人員與崗位“捆綁”在一起實施機(jī)臺承包、對流程設(shè)備實施區(qū)域承包、工序承包方式，構(gòu)建“操檢合一”的勞動組織模式。杏山鐵礦在開拓、采礦、井巷三個單體設(shè)備車間實施機(jī)臺承包，擴(kuò)大崗位人員自檢自修范圍，崗位和修理人員共同參與設(shè)備維護(hù)檢修。水廠鐵礦磁選車間打破崗位界限，班組內(nèi)部不再細(xì)分生產(chǎn)崗位和修理崗位，按單班人員最少原則調(diào)配人力，主要職責(zé)是班中的設(shè)備運(yùn)行、維護(hù)和點檢，要求對設(shè)備會使用、會維護(hù)、會點檢、會緊急處理簡易故障。大石河鐵礦實施設(shè)備區(qū)域承包，選礦、尾礦、動力三個車間共劃分了34個維檢區(qū)域，承包到崗位和修理人員，實現(xiàn)崗位操作與設(shè)備修理職責(zé)互通。
理順設(shè)備維檢流程，完善管理基礎(chǔ)。設(shè)備維檢業(yè)務(wù)調(diào)整后，設(shè)備日常維檢成了主業(yè)廠礦內(nèi)部自主組織和管理的工作。各單位結(jié)合這一變化，理順管理流程、完善相關(guān)制度、崗位規(guī)程等基礎(chǔ)工作。大石河鐵礦制定《設(shè)備檢修管理細(xì)則補(bǔ)充規(guī)范(試行)》，對檢修計劃管理、檢修外委管理、檢修方案制定及審批等管理流程進(jìn)行明確，制定《大石河鐵礦設(shè)備檢修施工安全措施分級控制管理辦法(試行)》等一系列制度，組織選礦、尾礦、動力車間對鉗工、起重工等16個修理工種的崗位規(guī)程進(jìn)行修訂完善。水廠鐵礦制定《水廠鐵礦月度檢修計劃管理規(guī)定(試行)》，對檢修計劃編制、檢修項目平衡、檢修方案確定、檢修準(zhǔn)備工作等提出具體要求。在此基礎(chǔ)上，礦業(yè)公司借鑒其他單位檢修規(guī)程修訂的先進(jìn)經(jīng)驗，組織相關(guān)單位重新編寫了檢修規(guī)程。
實施市場化核算分配機(jī)制，充分調(diào)動職工積極性。設(shè)備維檢模式調(diào)整前，維檢人員主要以工時定額加個人考核為依據(jù)進(jìn)行考核分配，個人收入不直接與設(shè)備完好情況掛鉤；設(shè)備維檢模式調(diào)整后，各單位結(jié)合“操檢合一”勞動組織形式，對維檢人員的崗位一起與設(shè)備完好情況掛鉤，將維檢、崗位捆綁為利益共同體，“掙”收入。水廠鐵礦磁選車間將五個工序班定位為生產(chǎn)班的“承包服務(wù)商”，按產(chǎn)量、成本、指標(biāo)掛鉤和服務(wù)質(zhì)量“掙”收入；汽運(yùn)作業(yè)區(qū)實施單機(jī)臺核算分配，按完成的周轉(zhuǎn)量收入扣除成本消耗后，核算分配“掙”收入。
經(jīng)過10個多月的運(yùn)行，實施設(shè)備“操檢合一”管理效果較為顯著。一是精干了設(shè)備維檢人員，效率大幅度提升。水廠、大石河、杏山鐵礦設(shè)備日常維護(hù)人員共減少300余人，減幅40%以上。二是設(shè)備維檢費(fèi)用大幅降低。“三礦”2016年1—10月份修理費(fèi)比2015年同期降低3300多萬元，降幅達(dá)30%以上。三是促進(jìn)協(xié)力公司向社會市場專業(yè)化檢修隊伍轉(zhuǎn)變。協(xié)力公司將調(diào)整后剩余的維檢人員，整合為南北兩個機(jī)修車間，在繼續(xù)承攬礦業(yè)公司主業(yè)廠礦預(yù)算維檢業(yè)務(wù)的同時，配合其他車間承擔(dān)首鋼“一業(yè)四地”協(xié)同檢修任務(wù)，并積極向社會檢修市場拓展。
2003年，礦業(yè)公司成立協(xié)力公司，開始實施設(shè)備維檢集中管理。當(dāng)時主要為適應(yīng)球燒集中檢修，提高維檢能力。這些年來，設(shè)備維檢集中管理模式對提升設(shè)備管理和保證設(shè)備長周期運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用。隨著形勢的變化，設(shè)備維檢集中管理也暴露出一些問題。一是隨著球團(tuán)、燒結(jié)納入鐵前一體化管理，以及設(shè)備自動化、信息化水平的提升，檢修隊伍冗員問題突出；二是協(xié)力公司與主業(yè)單位間維檢協(xié)議費(fèi)用加預(yù)算費(fèi)用的結(jié)算方式，沒有體現(xiàn)市場化原則；三是協(xié)力公司長期依賴于主業(yè)廠礦，開發(fā)市場的意識和能力不足。實施維檢管理模式調(diào)整，一方面能夠促進(jìn)主業(yè)單位通過崗位和修理人員協(xié)作配合，減少維檢人力，提高維檢效率，降低維檢費(fèi)用；另一方面取消協(xié)力公司與主業(yè)單位間的協(xié)議費(fèi)用結(jié)算方式，實施預(yù)算費(fèi)用結(jié)算，能夠建立起市場化結(jié)算方式；再一方面
能夠把協(xié)力公司維檢能力釋放出來，不再單純依靠主業(yè)內(nèi)部市場，騰出力量進(jìn)行外部市場開發(fā)，轉(zhuǎn)型提效。
設(shè)備維檢管理模式調(diào)整后，相關(guān)專業(yè)部門及水廠、大石河、杏山鐵礦從調(diào)整設(shè)備維檢職責(zé)、理順管理流程、夯實管理基礎(chǔ)、提升人員技能、完善考核分配方式等多方面入手，推進(jìn)工作深入開展。
構(gòu)建“使管修”一體化設(shè)備管理模式。水廠、大石河、杏山鐵礦均以車間為單位，對從協(xié)力公司劃轉(zhuǎn)的各維檢班組人員、工種結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，構(gòu)建以車間為單元的“使管修”一體化設(shè)備管理模式。擴(kuò)大崗位自檢自修范圍，將設(shè)備日常點檢職責(zé)分解為崗位和修理人員共同承擔(dān)。同時，采取將維檢人員與崗位“捆綁”在一起實施機(jī)臺承包、對流程設(shè)備實施區(qū)域承包、工序承包方式，構(gòu)建“操檢合一”的勞動組織模式。杏山鐵礦在開拓、采礦、井巷三個單體設(shè)備車間實施機(jī)臺承包，擴(kuò)大崗位人員自檢自修范圍，崗位和修理人員共同參與設(shè)備維護(hù)檢修。水廠鐵礦磁選車間打破崗位界限，班組內(nèi)部不再細(xì)分生產(chǎn)崗位和修理崗位，按單班人員最少原則調(diào)配人力，主要職責(zé)是班中的設(shè)備運(yùn)行、維護(hù)和點檢，要求對設(shè)備會使用、會維護(hù)、會點檢、會緊急處理簡易故障。大石河鐵礦實施設(shè)備區(qū)域承包，選礦、尾礦、動力三個車間共劃分了34個維檢區(qū)域，承包到崗位和修理人員，實現(xiàn)崗位操作與設(shè)備修理職責(zé)互通。
理順設(shè)備維檢流程，完善管理基礎(chǔ)。設(shè)備維檢業(yè)務(wù)調(diào)整后，設(shè)備日常維檢成了主業(yè)廠礦內(nèi)部自主組織和管理的工作。各單位結(jié)合這一變化，理順管理流程、完善相關(guān)制度、崗位規(guī)程等基礎(chǔ)工作。大石河鐵礦制定《設(shè)備檢修管理細(xì)則補(bǔ)充規(guī)范(試行)》，對檢修計劃管理、檢修外委管理、檢修方案制定及審批等管理流程進(jìn)行明確，制定《大石河鐵礦設(shè)備檢修施工安全措施分級控制管理辦法(試行)》等一系列制度，組織選礦、尾礦、動力車間對鉗工、起重工等16個修理工種的崗位規(guī)程進(jìn)行修訂完善。水廠鐵礦制定《水廠鐵礦月度檢修計劃管理規(guī)定(試行)》，對檢修計劃編制、檢修項目平衡、檢修方案確定、檢修準(zhǔn)備工作等提出具體要求。在此基礎(chǔ)上，礦業(yè)公司借鑒其他單位檢修規(guī)程修訂的先進(jìn)經(jīng)驗，組織相關(guān)單位重新編寫了檢修規(guī)程。
實施市場化核算分配機(jī)制，充分調(diào)動職工積極性。設(shè)備維檢模式調(diào)整前，維檢人員主要以工時定額加個人考核為依據(jù)進(jìn)行考核分配，個人收入不直接與設(shè)備完好情況掛鉤；設(shè)備維檢模式調(diào)整后，各單位結(jié)合“操檢合一”勞動組織形式，對維檢人員的崗位一起與設(shè)備完好情況掛鉤，將維檢、崗位捆綁為利益共同體，“掙”收入。水廠鐵礦磁選車間將五個工序班定位為生產(chǎn)班的“承包服務(wù)商”，按產(chǎn)量、成本、指標(biāo)掛鉤和服務(wù)質(zhì)量“掙”收入；汽運(yùn)作業(yè)區(qū)實施單機(jī)臺核算分配，按完成的周轉(zhuǎn)量收入扣除成本消耗后，核算分配“掙”收入。
經(jīng)過10個多月的運(yùn)行，實施設(shè)備“操檢合一”管理效果較為顯著。一是精干了設(shè)備維檢人員，效率大幅度提升。水廠、大石河、杏山鐵礦設(shè)備日常維護(hù)人員共減少300余人，減幅40%以上。二是設(shè)備維檢費(fèi)用大幅降低。“三礦”2016年1—10月份修理費(fèi)比2015年同期降低3300多萬元，降幅達(dá)30%以上。三是促進(jìn)協(xié)力公司向社會市場專業(yè)化檢修隊伍轉(zhuǎn)變。協(xié)力公司將調(diào)整后剩余的維檢人員，整合為南北兩個機(jī)修車間，在繼續(xù)承攬礦業(yè)公司主業(yè)廠礦預(yù)算維檢業(yè)務(wù)的同時，配合其他車間承擔(dān)首鋼“一業(yè)四地”協(xié)同檢修任務(wù)，并積極向社會檢修市場拓展。