自我加壓  深度對標

自我加壓需要的不僅是敢于突破的勇氣，還有穩住固有優勢、創造新優勢的實力。煉鐵廠領導班子率先調整思路、跟上節奏，拋開“鞭打快牛”的顧慮，不因考核指標而留余地，追求挑戰極限的可能，主動謀求新方案。

在四高爐作業區，作業長萬利德深知試點“燒結配比80%，塊礦20%”的“去球團化實驗”，要的不僅是數字結果，更要保證爐況持續穩定，保證燃料消耗和煤氣利用率等指標“不降檔”。怕渣鐵增多，高爐“憋壞肚子”，爐前工們做細做實每一次出鐵；抓爐內操作，作業區微信管理群24小時匯報、反饋從不間斷；控中間環節，萬利德帶領員工，周六、周日也要到廠里盯守爐況才能安心。四高爐4月份球團使用量由15%降到8%，6月份球團使用量降為零。

“與自我縱向對標攀新高，與先進橫向對標縮差距”，這是煉鐵廠深度對標工作的指導思想。為此，煉鐵廠堅持協同降本、技術降本、管理降本、效率降本多管齊下。

燒結分廠與高爐分廠加大管理協同和技術聯盟力度，關注細節，細化標準，滲入到管理的方方面面，共同消除各環節中的梗阻。他們聯合專業力量對五高爐實施“取消槽上分級篩”工藝優化，有效降低了二次返礦中大于5毫米的粒級含量。設備管理室按供給要求細化篩網尺寸；原料作業區一日三查確保篩網使用周期；高爐作業區監控備品質量并建立篩網更換詳細臺賬；技術組無死角清理分級篩、槽下礦篩。

一系列舉措，理順了管理流程，促進了篩分系統工藝改進，提升了篩分效率。今年以來，二次返礦中大于5毫米的粒級含量，由原來的28%一度下降至10.52%的最好水平。

向下延伸  外圍拓展

“雖然不直接面對市場，但心中要有市場，公司的成本、利潤與每個人息息相關。”

煉鐵廠立足打基礎、抓長遠，提出“均衡、穩定、降耗、控費”的降本方針，成立了20個降本專題推進小組，以細化成本分解、推行看板管理為基礎，以制度融合、績效激勵、機制體制變革為保障，工作下沉，自身挖潛。

各項目以專題小組為依托開展攻關：高爐項目小組在“提高高爐操作把控能力”上絞盡腦汁，將“精準過程控制”一以貫之，鐵產量控制在±500噸以內。耐輔材專題小組通過完善炮泥、溝料、輔材功能承包，用“擰干抹布擠出水”的思路，進一步降低噸鐵承包費用。設備管理室能源小組則開展以“能源介質管網清理、流量計校驗、工藝改進”為主要內容的攻關活動。他們清理管網分布圖，重新制作20余頁大型管網分布圖冊，校檢流量計233處，其中最高一處距地面近百米。與此同時，他們利用管網圖清理契機，創新操作手段，實施工藝改進，將高爐爐頂齒輪箱和閥門箱的氮氣供應方式由恒定改為機動。改進實施后，六、七、八高爐每小時的氮氣使用量減少了800立方米。

協同協作、發揮合力，是提升效率效益的有效保證。武鋼有限成立了“鐵區技術管理推進委員會”，加強部門、廠礦、兄弟單位的協同協作，提倡“最低成本、最少層次、最后一次”三最協調原則，集中優勢力量解決局部問題，使響應速度更快，物流成本更低。推進小組由煉鐵廠牽頭，形成了機關部門為基層服務的良好氛圍。公司制造管理部推進耐材供應及維運總包降本幅度35-40%以上，積極做好金屬平衡，鐵水計量更加科學。國貿公司采購協同，跑贏大市，促進了礦石價格、原料成本以及耐輔材成本的降低。能源環保部協助提升能源效率，降低用能成本。經營財務部協同做好先算后配的配煤配礦模式，全程跟蹤指導鐵水成本的降低。外圍的高效協同，使管理流程進一步簡化暢通，部門指導更加科學客觀，高效解決了降本工作的瓶頸問題，確保了鐵水降本工作的穩步推進。

深化改革  管理升級

“改革中沒有人是旁觀者。”鐵系統改革是公司改革環節中力度最大、沖擊最大、難度最大的，各分廠的管理、文化、制度融合，需要有更多的思考和應對方式。

煉鐵廠一方面本著尊重歷史、兼顧現狀的原則，充分考慮不同人群的年齡、崗位、層次、個性等因素，針對職工提出的112個問題和建議，反復討論修改，不斷完善改革方案，并要求人力資源部門將改革文字方案以流程圖的形式展示出來，政策、待遇、要求一目了然。另一方面，面對勞動效率提升引出的新問題，同步抓好管理提升，列出5個“提升目錄”――燒結產能的提升、設備效率的提升、一二次返礦率的改善、勞動效率提升、人才綜合能力提升，以管理的提升促進潛能的充分釋放，促進煉鐵廠核心競爭力的提升。如針對崗位人員減少的情況，著力打造、培養一批“敢作敢為敢擔當、打破專業局限、綜合能力強”的高端人才，以高效管理推升勞動效率。