第一步：采取調(diào)研與診斷查找制約瓶頸

該公司圍繞現(xiàn)有組織模式和職能劃分，進(jìn)行全方位的識(shí)別、分析，對(duì)原有的職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真梳理，從領(lǐng)導(dǎo)和員工兩個(gè)層面入手進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走訪、調(diào)查問卷、分析診斷、確定突破點(diǎn)，對(duì)癥下藥。重新合理分配職責(zé)權(quán)限，以理清各單位職責(zé)權(quán)限，界定出主體責(zé)任單位為思路，對(duì)公司對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)原燃料的采、存、配、用和產(chǎn)品的產(chǎn)銷銜接等職責(zé)進(jìn)行調(diào)整；對(duì)輔助生產(chǎn)單位的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行更為合理、有效的配置；對(duì)職能管理部門以“管理監(jiān)管與服務(wù)同步”為原則進(jìn)行有關(guān)職能的調(diào)整、優(yōu)化，使職責(zé)權(quán)限更加清晰明了。

第二步：管理扁平化提升改革成果

該公司系統(tǒng)策劃，經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)、黨委擴(kuò)大等會(huì)議反復(fù)研究決定，最終形成了《關(guān)于進(jìn)一步深入推進(jìn)內(nèi)部改革實(shí)施意見的通知》（陜鋼漢字〔2017〕157號(hào)），將管理中心下移，直接將對(duì)外崗位勞務(wù)承包，專用設(shè)備外委維修承包、內(nèi)部班組崗位承包等業(yè)務(wù)下放到事業(yè)部、中心單位，強(qiáng)化經(jīng)營意識(shí)，傳導(dǎo)經(jīng)營壓力，夯實(shí)責(zé)任，最大限度激發(fā)內(nèi)部各單位的內(nèi)生動(dòng)力。

第三步：全面梳理業(yè)務(wù)完善優(yōu)化制度

隨著深化改革工作的深入推進(jìn)和新版質(zhì)量、環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)的頒布，一些制度和流程已經(jīng)無法適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作需要，公司系統(tǒng)分類制度類別，擬定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)要求，定時(shí)間表、責(zé)任人，分輕重緩急逐步推進(jìn)。一是對(duì)已有制度流程的完善優(yōu)化，下發(fā)了《關(guān)于質(zhì)量、環(huán)境管理體系換版工作安排的通知》（陜鋼漢字〔2017〕179號(hào)）和《2017年流程優(yōu)化工作計(jì)劃》，與制度相匹配對(duì)應(yīng)，提高制度文件的執(zhí)行力。二是對(duì)目前制度中尚未涉及但時(shí)有發(fā)生的業(yè)務(wù)管理方面，由企管部結(jié)合公司實(shí)際，通過實(shí)地調(diào)研分析，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)后，規(guī)定出業(yè)務(wù)流程來加以規(guī)范管理；三是借助信息化手段，將梳理出來的主要流程，同步導(dǎo)入OA系統(tǒng)定制的審批流程和信息化系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。四是以內(nèi)部審核為契機(jī)，對(duì)流程運(yùn)行情況、經(jīng)營運(yùn)作方面，檢查其是否按照制度來執(zhí)行、過程中有沒有記錄、效果如何，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，對(duì)制度的適宜性、充分性和可操作性進(jìn)行再評(píng)價(jià)和再完善，不斷持續(xù)改進(jìn)。

只有改革創(chuàng)新才能取得新突破、新進(jìn)展，該公司將堅(jiān)持“責(zé)權(quán)匹配，流程簡潔，機(jī)構(gòu)扁平，工作高效，循序漸進(jìn)、成熟一個(gè)推進(jìn)一個(gè)的原則，效能提升、服務(wù)一線，全局優(yōu)化，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力”為導(dǎo)向深入推進(jìn)，繼續(xù)推行單位承包，實(shí)現(xiàn)管理重心真正下放，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)追趕超越目標(biāo)提供強(qiáng)有力的組織保障。