攀鋼管理創(chuàng)新部相關(guān)負責(zé)人介紹，契約化管理的核心思想就是強化企業(yè)的市場主體地位，經(jīng)營者的市場化身份，以契約化方式將組織目標(biāo)變?yōu)閭€人責(zé)任，與經(jīng)營者的職位、收入等密切掛鉤。攀鋼將通過總結(jié)現(xiàn)有自主經(jīng)營管理經(jīng)驗，分類合理確定各企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)，建立結(jié)果掛鉤、剛性兌現(xiàn)的市場化考核評價機制，逐步推行經(jīng)營者身份市場化，完善非鋼企業(yè)自主經(jīng)營管理體系并將相關(guān)政策遞延至2020年，制定其他企業(yè)的年度考核評價指標(biāo)體系，2017年年底前完成契約化合同簽署。

契約化管理的主要內(nèi)容，包括分級分類建立企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績考核體系；建立企業(yè)經(jīng)營者契約化管理的薪酬分配機制；推進企業(yè)經(jīng)營者市場化選聘；簡政放權(quán)，明確權(quán)責(zé)邊界；分類規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)等5項內(nèi)容。

契約化管理的對象是各級企業(yè)的經(jīng)營者，包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師等都納入契約化管理；黨群領(lǐng)導(dǎo)干部按目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任實施考核管理。

事實上，在鞍鋼集團公司確定攀鋼未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)后，攀鋼立即啟動分解落實工作，由主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊，對重要子公司逐一面對面溝通、交流；對其他子公司（單位）分類溝通、交流，闡釋了契約化管理的內(nèi)涵和意義，以現(xiàn)場草簽方式，給各子企業(yè)（單位）下發(fā)了4個“紅包”。

這4個“紅包”分別是：2017年收口利潤指標(biāo)，包括四季度各月份的分解任務(wù)；2018年的利潤目標(biāo)，并對部分單位給予了適當(dāng)加壓；2019年度利潤目標(biāo)；2020年度利潤目標(biāo)。年底，攀鋼將以《契約化經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書》形式給予明確，確保上下目標(biāo)一致、措施有效、責(zé)任到位。

不僅如此，攀鋼對子企業(yè)設(shè)置基本指標(biāo)、獎勵指標(biāo)和專項扣罰指標(biāo)三大類，以此來考量契約化管理目標(biāo)實現(xiàn)程度。基本指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)盈利能力、現(xiàn)金流量及發(fā)展能力，如利潤總額、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、營業(yè)收入等。獎勵指標(biāo)，對實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整具有重要支撐作用，突出激勵改善運營質(zhì)量、拓展市場和業(yè)績提升，如重點產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量、鋼材調(diào)品指數(shù)、戰(zhàn)略項目等。專項扣罰指標(biāo)，主要指承擔(dān)的專項任務(wù)指標(biāo)、風(fēng)險防控指標(biāo)及節(jié)能減排指標(biāo)，如產(chǎn)銷率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、兩金占用（存貨）等。