創(chuàng)新經(jīng)營，不再干了就賠

“一樣的設(shè)備、一樣的人、一樣的產(chǎn)量，為什么之前不掙錢，但現(xiàn)在就掙錢了？我們反思后得出的結(jié)論就是經(jīng)營！”鞍鋼天鐵鍍鋅分廠廠長郭萬平感慨地說，“現(xiàn)在大家干勁足了，多干就代表著公司多掙錢，大伙工資就會跟著漲，職工隊伍也比以前好管理多了。”郭萬平所說的經(jīng)營，是指供銷兩端的經(jīng)營策略。在微利狀態(tài)下，經(jīng)營不到位，干得越多可能賠得越多。鞍鋼天鐵的建設(shè)定位很高，瞄準(zhǔn)高端板材基地的規(guī)劃，產(chǎn)線設(shè)備采取“點菜制”，配套的都是高端裝備，還引進了先進的生產(chǎn)組織體系。此前，該公司裝備沒問題，生產(chǎn)沒問題，可就是經(jīng)營沒捋順，干了就賠，越干越賠，管理上本末倒置，降本的壓力都在生產(chǎn)廠，產(chǎn)線的工人出力不討好，都憋了一肚子窩囊氣。而現(xiàn)在，鞍鋼天鐵接訂單，精細(xì)到一單一議、一單一算，確保有利潤才接。負(fù)責(zé)供銷的副總經(jīng)理白軍明說：“研判有風(fēng)險，但利潤空間逼著你必須這么做，而且決策還要快、要準(zhǔn)，以應(yīng)對瞬息變化的市場形勢。這也是張銀山帶給我們的最大改變。”

他所說的張銀山是鞍鋼天鐵總經(jīng)理。擁有20多年經(jīng)營經(jīng)驗的張銀山，自去年11月來到鞍鋼天鐵之后，給企業(yè)帶來了新氣象。

企業(yè)的核心目標(biāo)就是盈利，本質(zhì)上要做到低買高賣，鋼鐵行業(yè)又是充分競爭行業(yè)，如果失去了在市場上的盈利生存能力，任何雄心壯志都不切實際。為了提高利潤，張銀山和班子成員天天研究經(jīng)營決策。他們先算后干，采取的鎖單采購、低價現(xiàn)采、鎖單銷售、期貨套保、市場開發(fā)、品種開發(fā)等等創(chuàng)效手段不一而足，沒有一勞永逸的固定打法，一切都靠實時研判、靈活運用，把利潤一點一滴摳出來。

以前“講故事”，現(xiàn)在“講數(shù)字”

企業(yè)是經(jīng)濟組織，真實準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)字能反映企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營等各方面狀態(tài)。只有全面準(zhǔn)確的財務(wù)梳理、財務(wù)分析，才能找準(zhǔn)企業(yè)的問題所在、差距所在，才能明確用力方向。自混改以來，新天鋼集團各單位盈利水平均實現(xiàn)了巨大突破，其中財務(wù)分析發(fā)揮了重要作用。以前“講故事”，現(xiàn)在“講數(shù)字”，是大家混改后的共同感受。

“財務(wù)工作主要發(fā)揮兩個作用，一方面為經(jīng)營提供決策依據(jù)，另一方面就是摸清家底，掌握每一道生產(chǎn)工藝的工序成本。”鞍鋼天鐵財務(wù)副總姚志偉指出，“公司現(xiàn)在每月召開成本分析會，跟上月比、跟同期比、跟行業(yè)比，各生產(chǎn)分廠每天都會出成本分析報表，哪里有問題一目了然。”

姚志偉還舉了通過“數(shù)字”發(fā)現(xiàn)問題的例子。此前，鞍鋼天鐵的基本電費按容量計算，變電站容量為8千伏安，每月用電1400萬千瓦時。而另外一家企業(yè)的變電站容量為12.6千伏安，每月用電量則為8000萬千瓦時。按容量計費兩家企業(yè)電費相差無幾，但實際用電量天差地別，降本的空間已經(jīng)被數(shù)字“標(biāo)明”了。此時恰逢新天鋼集團推進電費“容改需”（由按容量計費改為按需求計費）改革，鞍鋼天鐵經(jīng)過調(diào)整，每年可節(jié)約電費600多萬元。

在姚志偉看來，這樣的財務(wù)分析就像是在給企業(yè)體檢。混改之前，作為國有企業(yè)，該公司融資較為便利，對財務(wù)管理往往缺乏敏感度。混改以后，財務(wù)從以前的單純記賬，轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營、參與決策的“會算賬”，這是企業(yè)管理層市場意識的重要轉(zhuǎn)變。

降本既“抱西瓜”，又“撿芝麻”

“我喜歡跟他們交流，在辦公室人家可能說話比較拘束，但是在現(xiàn)場大家都樂意跟你說一說、聊一聊。”鞍鋼天鐵設(shè)備副總劉太江言語間透著樸實和務(wù)實勁兒。

“他經(jīng)常跟我們溝通。”“基本上天天都能看到他在車間。”“他真是一點架子沒有，咱哪想到這是公司領(lǐng)導(dǎo)。”提起劉太江，一線職工都會豎起大拇指，大家紛紛表示。

實體企業(yè)，根基在一線。“接地氣”的劉太江來到鞍鋼天鐵后，圍繞降本增效，帶領(lǐng)職工既“抱西瓜”，又“撿芝麻”，非常務(wù)實地開展了很多技改項目，使設(shè)備管理上的降本效益穩(wěn)步顯現(xiàn)。

他們堅持從實際效果出發(fā)，對產(chǎn)品過度包裝進行整改，實現(xiàn)噸鋼包裝成本下降8元，每年可以節(jié)省約1000萬元；對部分進口備品備件進行國產(chǎn)化替代，在保證效果的前提下，有效降低了設(shè)備維修費用，比如，用國產(chǎn)油品逐步替代某進口品牌油品，使用效果好，而且每年可節(jié)省大概30萬元；對酸軋設(shè)備實施技改，將廢邊卷取收集，可供下游客戶拔絲，年創(chuàng)效720余萬元……

休戚與共的命運共同體帶來新活力

鞍鋼天鐵的蛻變是新天鋼混改的一個縮影，以張銀山為代表的德龍派駐人員，給企業(yè)帶來了新的經(jīng)營、管理理念，老員工們也在新的體制機制下，用成績證明，他們一直都是值得倚重的中堅力量和發(fā)展基石。

德龍、天鋼、天鐵、冶金“四水匯流”組建新天鋼，從未止于對德龍的簡單復(fù)制，也并非一味地否定原來的人和事。文化碰撞是融合的前奏，只有以融合促變革，以變革謀提升，才能孕育勃勃的生機和活力。混改后的新天鋼是休戚與共的命運共同體。

混改以來，新天鋼發(fā)生了全方位的變化，全面梳理管理上的精進提升，最核心和根本的就是兩點：一是精準(zhǔn)的財務(wù)分析制度，用“數(shù)字”說話，真正做到了“推沙入海”，感知市場，“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”，有效地指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營。二是形成“以奮斗者為本”的用人環(huán)境氛圍，堅持“結(jié)果導(dǎo)向”，給權(quán)、給錢、給責(zé)任，“只為成功想辦法，不為失敗找理由”，真正實現(xiàn)“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的用人環(huán)境，充分激發(fā)了活力。

混改之后，天津市委、市政府給予了新天鋼充分的關(guān)懷和支持，新天鋼廣大干部職工不負(fù)厚望，用一次次刷新歷史的指標(biāo)紀(jì)錄，節(jié)節(jié)攀升的盈利水平，持續(xù)增長的工資收入，不斷突破的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)體現(xiàn)了新天鋼混改的成效。