記者：2020年，在新冠肺炎疫情下，盡管全球和中國的經濟受到影響，寶武依然創造了實現產量1億噸的“奇跡”。您認為實現“奇跡”的主要原因是什么？

陳德榮：我并不認為這是一個“奇跡”。因為中國2020年的鋼鐵產量預計達到歷史性的10.5億噸（指粗鋼產量）。在這樣一個鋼鐵總量基礎之上，2020年中國寶武作為行業引領者，產量率先突破1億噸是大勢使然、理所應當。

反過來看，以中國這么雄厚的鋼鐵產業基礎，如果沒有一家甚至沒有幾家鋼鐵企業產量突破1億噸，那才是中國鋼鐵工業發展還不夠成熟的體現。更何況，安賽樂米塔爾在10多年前，產量也曾經超過1億噸。但整個鋼鐵產業現在是“東升西降”的趨勢。

所以，寶武能夠實現產量1億噸這樣一個里程碑，正是基于中國改革開放幾十年來國民經濟的高質量、快速發展。

首先，我國國家綜合實力的快速提升和人民生活水平的不斷提高對鋼鐵產生了巨大的需求，拉動了鋼鐵工業的快速發展。正是中華民族的偉大復興的進程、中國發展的強勁勢頭，支撐了寶武的發展。

第二，中國近現代工業曾經非常薄弱，正是100多年來歷代人的不懈努力，才積累了強大體系和能力，無論是在技術、人才、品牌、信用、資金等方面。

所以這既有寶武自身努力的因素，也是客觀基礎和條件發展使然，可以說天時地利人和。寶武率先實現1億噸的突破，是必然的，我們也希望、也相信今后會有若干其他企業也能實現年產量1億噸的目標，我們也很期待。

記者：在國企改革的背景下，回顧2020年，我們在哪些方面有創新和突破，如何支撐企業哪怕是在疫情期間也能夠奮勇向前？

陳德榮：國有企業改革伴隨著我國整個改革開放的過程。尤其是最近幾年，我們按照中央的決策部署，推進國有企業改革，按照新發展理念來轉變我們原有的傳統觀念束縛，按照國有企業改革三年行動方案來進行整體的部署安排。

我們抓住了改革的“牛鼻子”。寶武是國有資本投資公司試點企業，去年我們對國有資本投資公司的體制和相應的運作機制，做了進一步的深化完善。比如說我們怎么來進一步明確集團總部資本運作的功能定位，一級子公司作為一個資產經營層，怎么進一步發揮它的作用，二級子公司怎么在生產經營的層面發揮作用，這樣，資本層、資產層、資源層三層管理架構就逐漸建立健全了。

關于混合所有制產權制度改革，我們按照“應混盡混”的原則推進。通過跟民營企業及其他各種投資主體的（混合所有制改革），從而來實現產權的多元化，通過產權的多元化來實現我們國有資本更好的控制力和影響力，做大做強。

我們按照國務院國資委的部署，對標世界一流找差距。寶武作為打造世界一流示范企業的試點，我們跟國外的先進企業、跟國內一些優秀的企業來進行對標，找到我們的不足。

我們也在推進商業模式的創新。在“雙循環”當中，鋼鐵作為基礎原材料工業，涉及的產業門類非常多，產業鏈很長。過去我們主要從事單一的鋼鐵業務，那么從“雙循環”視角，我們應該把鋼鐵作為主業，與新材料產業、智慧服務業、資源環境業、產業園區業、產業金融業等相結合，然后形成以鋼鐵為基礎、其他五個產業協同發展的“生態圈”商業模式。

在新冠肺炎疫情期間，我們不但一天都沒有停產，而且產量還超過了計劃指標。我們還很好為戰“疫”做出了突出貢獻。我們為雷神山醫院和火神山醫院的建設及時提供了優質鋼材，內部也沒有員工因為復工復產感染“新冠”。通過強大的體系力量，我們處理好了戰“疫”和經濟發展的關系。

記者：剛才您提到了國有資本投資公司這一試點，這對我們整個企業來說起到了哪些比較明顯的幫助，解決了哪些傳統國企可能會面臨的問題或者瓶頸？

陳德榮：如果聯合以后沒有內部的整合乃至融合，就不會產生“1+1>2”的效應，我們非常注重重組之后的整合融合。

老的國有企業在發展過程當中，都經歷過計劃經濟時代，當時是緊缺經濟，所以那時候往往是有大而全、小而全的資源配置，而且這種配置是內向型的。那么結果往往是，整個企業運行效率不高。我們這幾年通過集團性的企業聯合整合，對鋼鐵以外的多元產業等也進行了專業化的整合，那么企業在其細分領域當中，就能實現讓專業的人做專業的事，從而在各自的細分領域保持競爭力，并能向外拓展。這些產業就不是鋼鐵主業的包袱，而是可以為鋼鐵產業提供支撐，同時又能獨立發揮能力和作用。

專業化的分工一定會帶來技術的進步創新，因為它會帶來標準化。我們的聯合，是通過聯合再專業化整合，再通過專業化整合來促進技術創新。

記者：寶武希望能成為一家科技型企業，那么這幾年應用新的科學技術，或者是在智慧化生產、智能化發展、數字化發展這方面，我們有哪些具體的舉措，實現了哪些新的突破？

陳德榮：創新是企業發展的最基本的動力。寶武從誕生開始，就秉承著創新的使命和責任，不是僅僅為了生產鋼鐵。中國的鋼鐵工業走到現在，寶武的使命一直沒有改變。寶武的愿景是“成為全球鋼鐵業引領者”。技術引領，是最為本質的。所以寶武一直在強調技術創新。

實現了年產1億噸鋼后，責任也更大。首先是行業整合方面，我們還是要依靠科技創新，催生更大的引領作用。其次作為國有企業，在體制機制方面，應該推動更大的創新。第三在“雙循環”背景下，應該在商業模式上有更大的突破。第四，我們通過國際化發展實現資源的最佳配置。第五，這幾年通過快速的聯合，資產規模做大了，但是資產的配置效率還可以通過優化內部管理等進一步提升。