面對(duì)鋼鐵市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，本鋼集團(tuán)以發(fā)展的眼光尋找“治本”良方，在“以效益為中心”的大前提下，革故鼎新，積極推動(dòng)鋼鐵主業(yè)主要工序“總廠制”改革，撤銷(xiāo)原北營(yíng)公司煉鐵廠、焦化廠、原料廠，將其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并于1月15日成立了北營(yíng)煉鐵總廠。

在本鋼集團(tuán)大刀闊斧改革創(chuàng)新的發(fā)展背景下，北營(yíng)煉鐵總廠迅速進(jìn)入工作角色，提高站位，謀篇布局，干勁十足。該廠按照工序服從原則和集中指揮管理需求，科學(xué)配置人員和組織架構(gòu)，對(duì)工作分工和職責(zé)進(jìn)行了重新制訂，設(shè)置了6個(gè)職能室和一個(gè)改造項(xiàng)目部，設(shè)置了煉鐵、焦化、燒結(jié)及原料四個(gè)分廠，同時(shí)分廠不再設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，相關(guān)工作由總廠各職能科室按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行管理。下一步，將進(jìn)行調(diào)度指揮系統(tǒng)整合，提高信息的暢通性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為生產(chǎn)決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。

實(shí)行“總廠制”后，該廠以效益為中心，圍繞高爐生產(chǎn)全力優(yōu)化資源配置，激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)活力，“蝶變效益”凸顯。針對(duì)一段時(shí)期焦炭質(zhì)量不穩(wěn)定的實(shí)際，他們最大限度發(fā)揮“總廠制”一個(gè)指揮系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，真正樹(shù)立以高爐為中心的理念，堅(jiān)持“效益優(yōu)先、工序服從”的原則，圍繞原料系統(tǒng)卸車(chē)和供料、焦化配煤、高爐操作等方面，組織相關(guān)工序人員一起查找原因，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效扭轉(zhuǎn)了焦炭質(zhì)量的被動(dòng)局面，為高爐生產(chǎn)創(chuàng)造有利的原料條件，使兩座高爐日均產(chǎn)能迅速恢復(fù)到8000噸以上，經(jīng)濟(jì)效益顯著提升。

外進(jìn)物料接卸工作的日趨順暢也是該廠實(shí)行“總廠制”后帶來(lái)的積極變化。原來(lái)幾個(gè)料場(chǎng)由不同的廠礦各自分管，容易出現(xiàn)這個(gè)料場(chǎng)料多壓車(chē)，而另一個(gè)料場(chǎng)料少還沒(méi)有車(chē)的問(wèn)題，整體卸車(chē)能力低，影響生產(chǎn)。現(xiàn)在是總廠一套指揮系統(tǒng)，可以根據(jù)料場(chǎng)儲(chǔ)料情況和儲(chǔ)備能力，科學(xué)組織調(diào)配卸車(chē)工作，提高了卸車(chē)能力和管理效率。

在成本管理方面，該廠以高爐成本為最終指標(biāo)，綜合測(cè)算配煤、配礦的經(jīng)濟(jì)賬，成立了以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng)的配煤配礦工作組，完善配煤配礦模型，建立煉鐵系統(tǒng)效益中心。他們建立市場(chǎng)價(jià)格體系，對(duì)所有原料、燃料、備品備件、能源介質(zhì)建立價(jià)格體系，并以配煤配礦模型為依據(jù)對(duì)原燃料進(jìn)行綜合性價(jià)比評(píng)價(jià)，最大限度降低生產(chǎn)成本。

“實(shí)行‘總廠制’后，煉鐵工序真正樹(shù)立了以高爐為中心的思想，指揮鏈條更加順暢，管理效率不斷提高，經(jīng)濟(jì)效益顯著提升，使‘以效益為中心’的理念在北營(yíng)煉鐵總廠充分體現(xiàn)，取得了實(shí)實(shí)在在的成效。”王運(yùn)國(guó)說(shuō)。

2月份，該廠成本指標(biāo)完成計(jì)劃。目前，該廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)良好，前行的步伐鏗鏘有力。