機構變“苗條”流程更合理

2013年初，該公司裝備部的投資管理室與設計管理室合二為一，被新成立的投資與設計管理室替代。

攀鋼釩將機構改革的“第一刀”砍向了機關。

“兩個科室整合后，實現了投資、設計整個業務流程的全線貫通，效率大大提升。”投資與設計管理室主任丁龍告訴筆者。照此思路，類似的“瘦身”運動覆蓋了攀鋼釩全部9個機關部門，從而使機關科室由整合前的61個減至目前的46個，凈減少15個，減幅達到25%。

隨后，該公司冷軋廠、熱軋板廠、物流中心等9家二級單位將科級機構由改革前的149個優化整合為93個。機構的整合與崗位的合并，不僅縮短了管理層級，還大大提高了管理效率，真正實現了機構的扁平化設置。

地處橫斷山脈“褶皺”的攀鋼釩，物流倉儲成本居高不下一直是“心中的痛”。但是，攀鋼釩原來的這兩項業務分別由運輸部和倉儲配送中心兩家單位承擔，管理效率不高。2013年6月，這兩家單位整合成為了物流中心。2013年底，物流中心內設組織機構整合大幕開啟，他們對職能重疊、業務交叉的機構進行撤并，將原來的17個作業區（站）及6個職能科室共計23個科級機構優化整合為15個，科級干部由改革前的60人優化為目前的39人，減少21人。整合的“陣痛”讓這個改革的先行者嘗到了甜頭，部門效率大幅提升。

2013年11月底，又一個重磅消息傳出：該公司煉鐵廠與煤化工廠進行了整合。兩家單位未整合前，參照標準各異，常常由于焦炭質量問題，出現不理解、不信任的情況。“整合后，這些問題都不存在了，大大降低了工序協調成本。”攀鋼釩煉鐵廠廠長杜斯宏表示，“這也是攀鋼釩鐵焦系統化零為整，首次實現一體化運作。”兩家單位技術和人才優勢的整合為指標的持續優化創造了條件。2月份，攀鋼釩煉鐵廠新3號高爐生產鐵137963噸，超過計劃7843噸，高爐利用系數達到2.464，再次刷新了歷史紀錄。

憑本事“坐下”能者居其位

隨著鋼鐵“寒冬”深度發酵，人員多、勞動生產率低這一問題愈加凸顯。逆境之中，攀鋼釩深入開展人力資源優化工作，使在崗勞動用工總量（含協力工）從2013年初的28731人減至今年初的22902人，并計劃到2015年底將在崗勞動用工總量控制在17700人以內。

推行全員PK機制，“起立”是2013年貫穿攀鋼釩整個改革過程的一個熱詞。

2013年2月，攀鋼釩科技公司啟動“雙向選擇、競聘上崗”工作，陳柯歧、易俊、張禮太3人憑借過硬的本領，成功競聘上資源回收作業區3個班組的班組長。“我們還將陸續在其他作業區開展班組長競聘工作，并逐步擴大競聘范圍，最終實現全員競聘上崗。”該公司負責人告訴筆者。

攀鋼釩武保部綜合室宣傳員成杰平也經歷了雙向選擇。“以前都是組織安排你干啥就干啥，有點像‘包辦婚姻’。而雙向選擇則是征詢部門與職工雙方的意見，只有都看對眼才能配對成功，這算是‘自由戀愛’。”成杰平如是說。

事實上，從2013年開始，攀鋼釩便在科學、合理做好定崗定員的基礎上，推行員工崗位聘任制，按照公開、公平、競爭、擇優的原則，實行公開競聘、擇優聘任，以實現人盡其才、才盡其用，徹底打破了以往“暗箱操作”導致職工不信任、不理解、不支持的現象，讓優秀人才脫穎而出。

推行全員PK機制，還僅僅是開始，攀鋼釩正在醞釀“下”一盤更大規模的競聘上崗“棋”。各二級單位對優化出來暫時無法安置的富余人員，則按照《待崗管理辦法》進入“蓄水池”，待公司或本單位有空缺崗位后，按需求進行公開招聘、擇優聘用上崗。

競聘上崗的另一個收獲，是職工有了危機意識，從而促使他們主動學習。熱軋板廠職工要求多干活，增加收入；物流中心職工擔心把工作讓給別人后，工作量不夠保不住崗位；公司機關組織辦公系統操作學習，學習兩天，普遍反映不夠，還想學習……隨著一系列的人力資源優化工作的開展，攀鋼釩的職工隊伍中已經形成了可喜的變化，收入憑貢獻的觀念正在不斷深化。

擯棄“貴族氣”干好新崗位

以往，在攀鋼釩的生產一線，攀鋼釩職工指揮勞務工干活，自己卻在一旁作壁上觀的情況并不鮮見。職工中的“貴族意識”和“優勢意識”，成為攀鋼釩參與市場競爭的一大“軟肋”。2013年初，攀鋼釩將軌梁廠、熱軋板廠、冷軋廠的產品外發裝車捆綁業務劃歸物流中心管理。但是，這部分原來由勞務工干的臟活、累活，攀鋼釩的職工愿意干嗎？干得了嗎？經過新一輪改革，職工們用實際行動給予了肯定的答案。

38歲的物流中心原礦渣站職工王劍不曾想到，在新一輪的改革中，自己會沒了位子。不過，樂觀的王劍主動向領導“請戰”，到一線去做產品外發裝車捆綁工作。他又重新做起了學徒工，從零開始學起，通過自己的摸索和向老師傅請教，很快便掌握了冷軋產品外發裝車捆綁技巧。1個月后，王劍被任命為丁班班長。在他的帶領下，短短1個多月時間里，丁班6次打破班產裝車紀錄，王劍的角色轉換堪稱完美。

胡雪忠原是熱軋板廠的一名副科級干部，但2013年新一輪的改革到來時，他被安排到了點檢維護作業區做了一名點檢員。憑借多年的技術積累，他在這個崗位上干得游刃有余，并多次在設備點檢維護中的發揮了重要作用。“當‘官’也好，做普通職工也罷，只要能為企業盡點綿薄之力，在哪都一樣。”胡雪忠說，“如果對崗位挑三揀四，那就無法腳踏實地用業績來體現自身存在的價值。”

胡雪忠只是攀鋼釩眾多從領導崗位調整到普通崗位的代表之一。一年多來，物流中心科級干部由改革前的60人優化為39人，減少21人，減幅達到35%；武保部科級干部由改革前的27人優化為16人，減少的11人全部安排到一般管理崗位。

同時，攀鋼釩能動中心通過前期的站所合并，最大限度發揮現有人力資源潛力，預計到今年4月還可優化200余人；熱軋板廠將設備室的4個點檢維護作業區的業務進行整合，崗位人員從260人優化至170人；物流中心對機車乘務組進行優化，通過調車員兼任機車副司機，優化出職工40余人。這些都是該公司整合“相似”崗位，實行兼崗并崗，創新組織管理，加大培訓力度，實現一崗多責的具體舉措。該公司還依靠科技進步，推動生產經營模式向智能化、信息化、自動化、機械化方向轉變，實現遠程控制、集中控制和“無人值守”，減少崗位設置和在崗人員配置。

統計數據顯示，2013年，攀鋼釩通過清理、整合和管控外協業務及人員，降低協力費8800余萬元，制造部、物流中心等單位還實現了“零勞務”。

攀鋼釩人說：歷史將記住一個于細微處漸漸脫胎換骨的企業，記住那些平凡的推動者。