連續(xù)兩個(gè)月收入超過3億元，連續(xù)兩個(gè)單月實(shí)現(xiàn)盈利。整合兩年來，工程公司第一次感受到了“收租子”的自豪。
由月月虧損到8、9月份盈利，為該公司實(shí)現(xiàn)從去年虧損2億多元到今年控虧6000萬元的奮斗目標(biāo)，奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
這一成績(jī)來之不易。因?yàn)椋こ坦窘衲甑纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻：隨著西昌鋼釩建設(shè)高峰的過去，作為該公司賴以生存的攀鋼內(nèi)部市場(chǎng)急劇萎縮；鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，國(guó)家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，鋼鐵行業(yè)建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，外部市場(chǎng)開發(fā)陷入困境。
面對(duì)困難，該公司積極開拓市場(chǎng)，落實(shí)成本倒逼機(jī)制和目標(biāo)成本責(zé)任制，著眼管理水平提升，積極穩(wěn)步推進(jìn)改革，實(shí)現(xiàn)了從月月虧損到單月盈利的“華麗轉(zhuǎn)身”。
調(diào)整策略開拓市場(chǎng)
該公司領(lǐng)導(dǎo)班子清醒地認(rèn)識(shí)到：如果沒有工程，沒有項(xiàng)目，要完成目標(biāo)很難。開年以來，他們按照“依托攀鋼、做大兩翼（成渝、云貴）、面向西部、輻射全國(guó)、走出國(guó)門”的市場(chǎng)定位，實(shí)施“設(shè)計(jì)總包引領(lǐng)一塊市場(chǎng)，房產(chǎn)開發(fā)突破一塊市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)專業(yè)占領(lǐng)一塊市場(chǎng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)守住一塊市場(chǎng)”的戰(zhàn)略舉措，對(duì)收集到的1100條市場(chǎng)信息進(jìn)行分析研究，想方設(shè)法拓展市場(chǎng)。
“今年為開拓履帶板市場(chǎng)，我是在前往大連的火車上度過了元宵節(jié)。”銷售人員楊凱的經(jīng)歷，也是工程公司廣大營(yíng)銷人員努力拓展市場(chǎng)的一個(gè)縮影。
混凝土分公司是工程公司順應(yīng)攀枝花市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要，在今年2月份成立的新公司。到9月份末，該公司順利實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4737.6萬元，完成全年?duì)I業(yè)收入計(jì)劃的95%。下一步，他們將利用技術(shù)及研發(fā)力量相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，通過增加品種、提高產(chǎn)品和技術(shù)含量贏得市場(chǎng)，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
下半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)調(diào)整后，為緩解在手工程不足、任務(wù)缺口大的現(xiàn)狀，工程公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭“背”任務(wù)、“跑”市場(chǎng)，全方位“找米下鍋”。他們先后簽約、承建了西昌鋼釩冷軋工程、攀鋼1×300MW電廠新建、鈦冶煉廠1號(hào)電渣爐大修、攀成鋼650立方米高爐、鋼城集團(tuán)瑞鋼公司整體搬遷工程、甘肅宕昌渝川－金茂城建安工程等一批內(nèi)外市場(chǎng)的重點(diǎn)項(xiàng)目，為公司帶來了效益。前三季度，該公司項(xiàng)數(shù)中標(biāo)率近50%，優(yōu)于去年同期水平。
成本倒逼走出“怪圈”
曾幾何時(shí)，工程公司陷入“項(xiàng)目接到了，干完一算賬，不僅沒賺錢，反而還虧了”的怪圈。
“沒有管不好的項(xiàng)目，只有干不好的項(xiàng)目經(jīng)理；沒有控制不住的成本，只有經(jīng)營(yíng)不善的團(tuán)隊(duì)。”該公司總經(jīng)理劉軍認(rèn)為，必須認(rèn)真落實(shí)成本倒逼機(jī)制和目標(biāo)成本責(zé)任制，才能走出怪圈。
今年3月份，由該公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，機(jī)關(guān)部室和工程板塊相關(guān)人員組成的對(duì)標(biāo)挖潛學(xué)習(xí)小組，與鞍鋼建設(shè)集團(tuán)、鞍鋼機(jī)械制造集團(tuán)、鞍鋼實(shí)業(yè)集團(tuán)、十九冶等4家單位進(jìn)行了學(xué)習(xí)交流，積極吸取標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化。隨后，該公司將任務(wù)指標(biāo)分解到各子、分公司，分別簽訂目標(biāo)責(zé)任書。各子、分公司又將指標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到崗位，做到人人身上有指標(biāo)。
采購(gòu)是成本大頭。為此，該公司制定出年底直供比例超過55%、力爭(zhēng)達(dá)到60%以上的目標(biāo)，要求在上半年采購(gòu)均價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加壓，使主材綜合采購(gòu)成本再下降2%至3%，設(shè)備及輔材采購(gòu)成本再下降5%至10%。而上半年，他們通過比選、招標(biāo)、對(duì)標(biāo)等方式，已降低物資采購(gòu)成本6846萬元，綜合可比降幅為10.96%。倒逼機(jī)制，讓工程公司不少子、分公司逼出了思路，逼出了方法。