如果不以一種手術刀式的變革來徹底根除企業內部某些不調和的機理，那么，寶鋼特鋼就沒有明天了。一場三項制度改革攻堅戰，已經在寶鋼特鋼艱難地起步。

是不是良馬

跑起來看

“是不是良馬，跑起來看”、“能者上，庸者下”。2012年，寶鋼特鋼的管理干部，率先蹚進了變革的“深水區”。寶鋼特鋼推出“分塊經營”模式，銀亮、條鋼棒一分廠、線材三個經營板塊先期試點推行。這些業務單元作為一個獨立運營的經營主體，聚焦盈利目標，分塊運營，獨立核算。這就意味著，每個經營板塊的管理者都要對經營結果負責。幾個月后，盡管市場沒有什么起色，但三大試點主體的主要經營指標同比均出現大幅提升與優化，尤其是營業毛利大都“浮”出了水面。這也為寶鋼特鋼全面推行以8個經營板塊為主體的分塊經營模式打下了很好的基礎。

這樣的變革看似是一種經營模式的改變，而其深層次上的意義卻在于干部評價機制的變革。“分塊經營”，所有的責權利都指向同一個目標——效益。既有激勵，也有問責。而且管理者和過去只關注現場不同，市場要去跑，成本要去摳，質量要去管，還必須協調和平衡各種內外資源。一塊之長猶如一家之主，“買、汏、燒”樣樣要拿得起來。這種從生產管理者到市場經營者的轉型，其本身就是對干部能力的一種考驗。如果說業績一直是評價干部的試金石，那么，寶鋼特鋼的做法，讓這塊試金石的“成色”變得更重了。而“干部能上能下”，也有了一條可以量化的標準。

“作為一名干部，要樹立無功便是過的理念，以業績論英雄，拿出自己負責部門的業績曬一曬。如果迷迷糊糊，整天想太太平平過日子，這種‘零分干部’，即使不犯錯誤，也必須馬上起立，讓出位置。”這是寶鋼特鋼的一位管理者在公開場合對干部管理提出的明確要求。對“零分干部”零容忍！這樣的表述，在很多管理干部心里敲下了一記重錘。事實也是如此，今年寶鋼特鋼對干部考評實施強制排序，對被評為“改進”和“稱職”但排名靠后的干部進行警示性談話，并已經對個別班子成員進行了調整。同時，實施了嚴格到齡退出機制等一系列舉措。這一切，傳遞了一個明確的信息——“泥菩薩”般的“太平官”，在寶鋼特鋼肯定是當不下去了。

改革先改干部的實際行動，勝過多少次的形勢任務教育，基層單位和職工群眾都看在眼里。此后，機關人員大幅瘦身了，核心人才的動態管理也說到做到了。2013年，寶鋼特鋼核心人才調整87人，其中退出58人、進入29人。條鋼廠就有一位主操崗位核心人才，因發生產品質量問題，考評業績落后，按照管理標準退出了核心人才庫。而各經營塊的勞動效率提升工作，無論是協力回歸還是崗位優化，都正以前所未有的力度推進。

起點一樣

不看資歷看效益

用“赤膊上陣”來形容寶鋼特鋼營銷部實施的激勵機制變革，可能顯得不夠文雅。但“話糙理不糙”，這樣的比喻，在一定程度上揭示著這種變革的緊迫和真切。

今年3月，寶鋼特鋼營銷部出臺實施《2014年績效評價改革方案》。在這個方案中，不論層級、不論崗位，通過“銷售量增量×噸鋼獎勵單價×效益系數”這個看似簡單的績效公式，100多名營銷人員被逼到了以效益劃定的起跑線上。改革方案的操作部門，營銷管理室主任陳春的解釋很容易明白：說白了，不管你是主任營銷師，還是核心人才庫成員，拿不出為公司創造效益的業績，這些頭銜都是蒼白的。換言之，哪怕你只是個最基層的協理營銷員，沒關系，訂單創造的效益會為你的收入“站出來說話”。

在過去幾個月的試行階段，同一個營銷室的營銷人員，一個月的浮動收入差距最高達到了五倍，但是大家對于這種新的“游戲規則”卻大多持認同態度。一位營銷主管在談及感受時說，員工最忌諱的就是收入分配上的不公平、不透明。合金板帶室區域營銷師顧雪軍坦言，這個以效益為導向的績效評價辦法變革力度很大。訂單接得再多，不為企業創造價值，那訂單就是一紙空文了。在這種導向的驅動下，營銷人員不僅要專注于市場和用戶，還得把每一個訂單的價值給算清楚，一個訂單品種走什么產線、用哪種工藝，才能最經濟地生產？過去這些事情和營銷人員沒有太大關系，但是現在這些都是必須弄清楚的。因為，收入和訂單產生的最終效益是捆綁的。

在寶鋼特鋼，營銷系統的變革并不是一個孤例。從改革試點到職代會全票通過，直到改革方案出臺，只有短短幾個月的時間，卻讓人感覺到了一種破釜沉舟、不留退路的毅然與決絕。而這正是寶鋼特鋼近幾年來在三項制度改革上的一個大氛圍。

效益導向

觸發市場現場的快速感應

以效益為導向的分塊經營，意味著生產現場和市場更緊密地對接，完全打破了過去那種教條的職能界定和流程。過去，用戶有異議，信息要從銷售部門轉到制造部門，再轉到質檢部門，一個流程轉下來，少則半個月，長則一個月，“等生產現場得知信息，黃花菜都涼了”。實施分塊經營后，棒一分廠的員工和銷售部門一起跑用戶、服務用戶成了家常便飯。

這種變化，條鋼廠棒一分廠廠長朱年松的感受是非常深刻的。過去，制造部下發合同，保質保量完成，生產現場的任務就算完成了。現在不一樣了，產量再高，不出效益，等于白干。因此，樣樣都要算賬。一筆賬算下來，過去很多產品都會被擋在效益的“門檻”外。但總的規模還不能少，怎么辦呢？

“那只有東邊不亮西邊亮了”。朱年松舉了個例子。2012年夏天，一家著名的汽車零部件生產商在使用棒一分廠的產品時出現了混料，生產現場面臨停產。消息第一時間傳遞到了棒一分廠。幾個小時后，棒一分廠的技術人員就出現在了這家企業的生產現場，緊急為用戶進行分選，確保了用戶的生產。事后查明，這次混料事故，是該用戶自己管理上的原因造成的。但是棒一分廠并沒有急著喊冤叫屈，反而在最快的時間里為用戶提出了改善物料管理的建議，還根據用戶的要求，專門提供了專業的培訓。此后，這家用戶破天荒地連續兩年授予寶鋼特鋼最佳供應商稱號，每個月的訂單也穩定增長。

寶鋼特鋼的一位經營塊的負責人這樣說，過去，我們講產量講份額，有訂單就生產。反正國有企業家大業大，虧一點也無所謂，導致有些績效指標“看上去很美”，實際上卻不產生價值。實施分塊經營后，可以說是不盈利的產品堅決不做，經營導向發生了質的變化。在殘酷的市場面前，說是轉變觀念也好，說是放下身段也好，這其實是回歸到了企業和市場的本質關系。

企業“上岸”

員工“呼吸”更舒心

“無論是廠長、作業長還是普通員工，官不分大小，年齡不分長幼，學歷不分高低，只要能完成崗位的分解目標任務，就給予相應的獎勵。尤其是對于那些能夠對業績的提升作出重大貢獻或者出類拔萃地完成各項業績指標的單元和人員，公司要給予重獎！”

這是寶鋼特鋼管理者在明確收入分配改革導向時的一番話。基層員工對這番話可能并不一定熟悉，但是對于收入能增能減，他們卻有自己的體驗。銀亮鋼廠的員工是這樣來形容的——“銀亮鋼廠上岸，我們也用肺呼吸了。”幾年之前，銀亮鋼的盈利水平沒有浮出水面，員工們把自己的狀態形容為用“鰓”呼吸。今年一季度，銀亮板塊成功實現了毛利，員工的收入自然有了明顯的增長，呼吸也就更加順暢舒心了。

走進銀亮鋼廠酸洗區域，細心的員工會發現，儲酸罐上多了一把掛鎖。作業員工需要加新的酸液，必須向班組長申請，拿到鑰匙開鎖才行。原來，隨著國家環保要求的提高，銀亮鋼廠產生的廢酸今年開始要市場化處理，這意味著一年近千萬元的費用。消息傳到酸洗組，員工們不樂意了。現在分塊經營，每個班組都有成本指標，直接和收入掛鉤，這個成本一上去，怎么行？大家一商量，想出了辦法，在不影響產品質量的情況下，提高酸液的使用周期，既嚴格控制了新酸使用，又在源頭上減少了廢酸的產生，降低處理費用。“蒸汽溫度調整”、“間歇時間捂料”，員工們想出了一個個好點子，短短半個月，硬生生地把廢酸排放量驟減了一半。但是酸洗組長葉志平還是不放心，生怕還有員工干活貪圖方便，就在儲酸罐上加了一把掛鎖。

銀亮鋼廠黨委副書記王強說，這些工作基本都是員工自動自發的。銀亮鋼廠的理念，過去是“崗崗是質檢，道道出成品”，講產量講質量比較多，而現在的提法是“以最經濟的方式生產銀亮產品”，效益成了新的導向。作為寶鋼特鋼分塊經營最早的試水區，經過這兩年的推進，員工們都體驗到了公司效益和個人收入之間水漲船高的關系，因此“當家”意識強了。

這樣的變化，不僅僅發生在銀亮鋼廠，在幾個經營業績完成情況較好的分塊經營板塊，員工收入都有了不同程度的增長。但是，這種增長并不是皆大歡喜地“撒撒胡椒面”，而是完全根據經營利潤的增長。據統計，去年寶鋼特鋼絕大多數員工都分享了分塊經營利潤的成果，但同時有290人收入同比出現了下降。