近年來,包鋼對標升級的步伐屢屢踏上“問道”之路,將取得的“真經”轉化為具有包鋼特色的管理手段,并融入企業管理的血脈,支撐鋼鐵大廈的根基穩固。
今年3月、4月份,包鋼工作人員再次踏上對標之旅,與以往不同的是,包鋼在市場異常嚴峻的環境中組織的這次對標活動,目的就是要找到一把開啟“科學化組織生產”的金鑰匙。兩個月來,消化吸收、制定措施、貫徹落實,包鋼正一點點推開“按合同組織生產管理”之門。
一紙合同成為“分水嶺”
合同,是指買賣雙方在各自權利和義務框架下共同遵守的約定。一直與下游客戶打交道的包鋼,早已圍繞“合同”形成了一整套完善而成熟的商業經驗。
然而,對生產廠而言,不可避免的合同余材、帶出品等非計劃產品隨時都有可能產生,“鳩占鵲巢”的非計劃品成為導致庫存升高、占用流動資金的主因,一場按合同組產的變革也就此發端。
當前,愈發嚴峻的市場推動買賣雙方出現兩種“極端”的變化,生產廠為降低生產成本極力降低非計劃品的產生,盡最大所能使自己的產品全部兌現;而用戶方則因自身采購能力的下降,導致生產商非計劃品的出路愈發難尋,即便找到銷路,價格也多由買方市場主導。
今年3月、4月,公司生產部、市場營銷部牽頭,由多個部門和單位組成的考察組先后到太鋼、邯鋼、寶鋼、天津無縫鋼管公司考察,考察結果讓包鋼看到各鋼鐵企業非計劃品管理經驗的一角:非計劃產品占總庫存10%左右,消化非計劃品時間原則不超3個月,實行網上拍賣,半成品死庫存按“90天清零”原則處置……
包鋼生產部高級技術主管劉利斌說,與其降價銷售非計劃品,不如從根本上減少它的產生。而合同就像“戶口”一樣,成為合同產品與非計劃產品之間的“分水嶺”。
“T+2”模式的變革之力
5月26日,《包鋼(集團)公司鋼鐵產品按合同組織生產管理辦法》(試行)下發,這項以規定公司銷售合同、生產組織,特別是產品庫存的管理流程、責任和內容的管理辦法的出臺,被公司譽為生產管理的一次變革。
市場營銷部營銷管理處處長馬俊成與劉利斌有著類似的觀點,按合同組產發端于市場的倒逼,成型于企業內部的精細管理,打破的是以往企業“產什么就賣什么”的舊格局,新管理辦法旨在將市場的“挑剔”和嚴峻程度向生產廠傳遞,用管理變革激發責任擔當。
幾天后,《包鋼鋼鐵產品按合同組織生產管理辦法實施細則》制定下發,新管理辦法和實施細則對月資源分配、每條生產線按合同組織生產、產品入庫及外發均作出明確規定,其中“T+2”模式的出現,則為公司贏得了更長的銷售預期。
如果以6月份為時間點,“T+1”模式,即6月份排定7月份生產計劃;而“T+2”模式則是6月份排定8月份生產計劃,同時修訂7月份生產計劃。如合同不足,無法滿足生產,可適當安排一些預排合同作為補充,但預排量不能超過當月資源量的10%,必須在一個月內實現銷售。
“T+2”模式同時釋放出“效益最大化”的潛能量,銷售公司、國貿公司收集到的客戶信息,將與包鋼資源計劃進行匹配,最終簽訂正式合同。而“T+2”月合同將采用用戶訂金訂貨方式預支一定比例的訂金,一定程度上可以緩解包鋼當前的資金壓力。
新模式催生“大數據”
按合同組織生產推行不足一個月,就已在公司部分生產線上顯現出推動的功效,無縫廠“159”生產線和薄板廠寬厚板生產線之所以能夠成為“優秀”,強大的ERP系統發揮了大數據的重要的作用。
在無縫廠“159”生產線,從坯料到生產再到發貨,從工藝技術到質量控制,ERP三級信息系統都能準確無誤地統計分析數據。無縫廠生產部副部長苑洪彬說,這套今年1月份建設、5月份正式運行的ERP系統與按合同組產對接“正當時”,其準確而真實的數據分析能夠對一級品和廢品做出判斷,對現場組織生產和減少非計劃品的產生大有裨益。
按合同組產需要流程順暢,需要管理手段控制到位,也需要對各種數據進行精準的統計與分析。在此基礎上,根據各種信息及時制定對策,從而使按合同組產取得實效,使管理的意義彰顯。雖然運行不到一個月,但是明顯看出,僅具備二級系統管理的生產線和根本不具備信息管理的單位,不同程度地有“吃力”現象。按合同組產的推行更迫切地需要大數據作為支撐,軟件與硬件的有機融合將助推公司管理實現重大飛躍。
從誕生、成型,到推行、落實,按合同組織生產的“管理新生兒”還不到一個月的時間,就已呈現出變革性的創新之力。新管理制度有如一臺功率強大的引擎,經過一段時間的磨合后,一定會推動包鋼在市場的海洋中劈波斬浪。