近年來，包鋼對標升級的步伐屢屢踏上“問道”之路，將取得的“真經”轉化為具有包鋼特色的管理手段，并融入企業管理的血脈，支撐鋼鐵大廈的根基穩固。

今年3月、4月份，包鋼工作人員再次踏上對標之旅，與以往不同的是，包鋼在市場異常嚴峻的環境中組織的這次對標活動，目的就是要找到一把開啟“科學化組織生產”的金鑰匙。兩個月來，消化吸收、制定措施、貫徹落實，包鋼正一點點推開“按合同組織生產管理”之門。

一紙合同成為“分水嶺”

合同，是指買賣雙方在各自權利和義務框架下共同遵守的約定。一直與下游客戶打交道的包鋼，早已圍繞“合同”形成了一整套完善而成熟的商業經驗。

然而，對生產廠而言，不可避免的合同余材、帶出品等非計劃產品隨時都有可能產生，“鳩占鵲巢”的非計劃品成為導致庫存升高、占用流動資金的主因，一場按合同組產的變革也就此發端。

當前，愈發嚴峻的市場推動買賣雙方出現兩種“極端”的變化，生產廠為降低生產成本極力降低非計劃品的產生，盡最大所能使自己的產品全部兌現；而用戶方則因自身采購能力的下降，導致生產商非計劃品的出路愈發難尋，即便找到銷路，價格也多由買方市場主導。

今年3月、4月，公司生產部、市場營銷部牽頭，由多個部門和單位組成的考察組先后到太鋼、邯鋼、寶鋼、天津無縫鋼管公司考察，考察結果讓包鋼看到各鋼鐵企業非計劃品管理經驗的一角：非計劃產品占總庫存10%左右，消化非計劃品時間原則不超3個月，實行網上拍賣，半成品死庫存按“90天清零”原則處置……

包鋼生產部高級技術主管劉利斌說，與其降價銷售非計劃品，不如從根本上減少它的產生。而合同就像“戶口”一樣，成為合同產品與非計劃產品之間的“分水嶺”。

“T+2”模式的變革之力

5月26日，《包鋼（集團）公司鋼鐵產品按合同組織生產管理辦法》（試行）下發，這項以規定公司銷售合同、生產組織，特別是產品庫存的管理流程、責任和內容的管理辦法的出臺，被公司譽為生產管理的一次變革。

市場營銷部營銷管理處處長馬俊成與劉利斌有著類似的觀點，按合同組產發端于市場的倒逼，成型于企業內部的精細管理，打破的是以往企業“產什么就賣什么”的舊格局，新管理辦法旨在將市場的“挑剔”和嚴峻程度向生產廠傳遞，用管理變革激發責任擔當。

幾天后，《包鋼鋼鐵產品按合同組織生產管理辦法實施細則》制定下發，新管理辦法和實施細則對月資源分配、每條生產線按合同組織生產、產品入庫及外發均作出明確規定，其中“T+2”模式的出現，則為公司贏得了更長的銷售預期。

如果以6月份為時間點，“T+1”模式，即6月份排定7月份生產計劃；而“T+2”模式則是6月份排定8月份生產計劃，同時修訂7月份生產計劃。如合同不足，無法滿足生產，可適當安排一些預排合同作為補充，但預排量不能超過當月資源量的10%，必須在一個月內實現銷售。

“T+2”模式同時釋放出“效益最大化”的潛能量，銷售公司、國貿公司收集到的客戶信息，將與包鋼資源計劃進行匹配，最終簽訂正式合同。而“T+2”月合同將采用用戶訂金訂貨方式預支一定比例的訂金，一定程度上可以緩解包鋼當前的資金壓力。

新模式催生“大數據”

按合同組織生產推行不足一個月，就已在公司部分生產線上顯現出推動的功效，無縫廠“159”生產線和薄板廠寬厚板生產線之所以能夠成為“優秀”，強大的ERP系統發揮了大數據的重要的作用。

在無縫廠“159”生產線，從坯料到生產再到發貨，從工藝技術到質量控制，ERP三級信息系統都能準確無誤地統計分析數據。無縫廠生產部副部長苑洪彬說，這套今年1月份建設、5月份正式運行的ERP系統與按合同組產對接“正當時”，其準確而真實的數據分析能夠對一級品和廢品做出判斷，對現場組織生產和減少非計劃品的產生大有裨益。

按合同組產需要流程順暢，需要管理手段控制到位，也需要對各種數據進行精準的統計與分析。在此基礎上，根據各種信息及時制定對策，從而使按合同組產取得實效，使管理的意義彰顯。雖然運行不到一個月，但是明顯看出，僅具備二級系統管理的生產線和根本不具備信息管理的單位，不同程度地有“吃力”現象。按合同組產的推行更迫切地需要大數據作為支撐，軟件與硬件的有機融合將助推公司管理實現重大飛躍。

從誕生、成型，到推行、落實，按合同組織生產的“管理新生兒”還不到一個月的時間，就已呈現出變革性的創新之力。新管理制度有如一臺功率強大的引擎，經過一段時間的磨合后，一定會推動包鋼在市場的海洋中劈波斬浪。