自2015年1月1日起，南京鋼鐵聯合有限公司對組織架構進行重大調整，由原來的直線職能制調整為按產品類別區分的事業部制，分別設立煉鐵、特鋼、板材、公輔4個事業部。
打破內部藩籬可以為企業帶來怎樣的好處？
南鋼半年來的運作表明，事業部制改革已經在設備備件采購、大宗原燃料采購、銷售產品的合同評審和定價等方面顯示出原有機制無法比擬的優勢，尤其是能夠更快速地響應市場、服務用戶。
讓事業部成為經營主體
2014年10月份，南鋼提出以事業部制改革為主的組織機構改革議題，并將其作為2015年十大深化改革的課題之一，以此作為抗擊鋼材市場形勢惡化的重要手段。
南鋼推行事業部制改革，目的是優化組織、精兵簡政、傳遞市場壓力、提升經營效益。據南鋼相關負責人介紹，南鋼事業部制改革不是簡單的組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，包括戰略定位、業務流程、團隊建設、技術平臺等的重塑和再造，是一種生產方式的變革。
通過事業部制改革，南鋼對各生產制造單元充分授權，強化其市場經營意識和自主經營能力，對內深度挖掘潛能，降本增效；對外促進生產和市場對接，增強產品創效能力和產品競爭能力，實現各生產制造單元由成本中心向利潤中心轉變，人人肩負指標，人人爭創效益，幫助企業共渡難關。
事業部有利于產、銷、研、用結合，進一步為用戶提供服務，幫助用戶創造價值。在增強市場競爭力方面，南鋼通過事業部劃小了經營單元，以產、銷、研為基石，響應市場，促進協同，降本增效。
南鋼板材事業部有3條板材生產線，分別是2800毫米中板生產線、3500毫米爐卷軋機和5000毫米寬厚板生產線。過去，只要是易于生產、毛利較高的訂單，3個板廠都要搶，很難從南鋼效益大局出發配置，時常出現“大馬拉小車”“小馬拉大車”現象。如今，統一為一個事業部后，3條產線的優勢、劣勢都成為“公眾知識”，事業部從更經濟地生產、更穩定地質量、更便捷地交付的角度統籌訂單，各條產線也盡力從自身實際出發，做到低成本制造、高效率生產。
在提升盈利能力方面，南鋼充分放權，讓4個事業部成為真正的“模擬法人”式的經營主體，讓經營主體發揮自身創造力、驅動力。例如，在煉鐵事業部和采購中心之間。過去，無論采購什么樣的原料，煉鐵板塊都得“吃”，對于價格、品質等都沒有話語權；而現在，煉鐵事業部提出需求、派出專員全程參與，采購流程交由采購中心（2個服務機構之一）辦理，既便于直接降本，又利于生產順行、質量穩定。
讓機關職能下沉到事業部
南鋼實施事業部改革后，實施“大部制與小機關”的扁平化運作方式，改變管理思維，由追求“管理+控制”向“監管+服務”轉移，強化規則與制度體系建立，強化監督與協調，剝離本不屬于各部門定位的業務性工作，精簡部室和人員，將機關能下沉的職能全部下沉到事業部，包括銷售定價、生產計劃、工藝管理等。
改革之后，南鋼最終形成了12個職能部門、4個事業部、3個機構（工會+研究院/總師室+證券部）、1個多元產業部、2個服務機構的組織模式。總部機關在部門數量上減少25%，在科室數量上減少30%左右，總部機關人員下沉、精減接近30%。
為做好各事業部需求與總部服務職能的銜接，南鋼結合現實需要，按照“四個強調”和“四個彈性”的原則，調整部門數量與職能。其中，“四個強調”包括強調機構的扁平化、強調職能之間的上下協同、強調職能部門設置和名稱的基本統一、強調職能部門不設多層機構。“四個彈性”則包括在事業部成立初期，各事業部可以構建精干的過渡部門；各事業部為更好滿足市場需求，可以設立以產、研、銷為核心的項目團隊，對接市場；在生產組織上，各事業部還可以根據生產特征，設立車間或作業區；事業部可以根據實際需求，對各職能部門進行相應增減。
事業部有相當大的自主權，執行力和決策力都比較強，能較好地調動經營管理人員的積極性，有利于提高企業效率。每個事業部都有獨特的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能夠靈活自主地適應市場，對出現的新情況迅速做出反應。事業部作為利潤中心，既便于企業建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，又使得企業易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。各個事業部之間也可以進行比較，會產生良好的競爭機制，有利于增強企業活力，促進企業良性發展。
讓專業人員做專業事情
南鋼從縱向流程再造入手，進行事業部改革，推進機構扁平化，實行條線業務單元的專業化運營和個性化管理，即以用戶為中心進行流程優化和整合，深入挖掘和引導目標用戶的需求，積極進行產品創新和服務創新，培養具有較高忠誠度的核心用戶群，形成自己的經營特色和拳頭產品。為此，南鋼按產品和專業劃分設立事業部，每個事業部都有自己的市場和用戶，也有相配套的資源，能夠對市場和用戶的需求變化快速做出反應。
事業部制管理變革，改變了南鋼原先經營機構全而不專、粗放式的經營管理模式。通過“集中決策、授權經營”的運行機制，南鋼實現了事業部責、權、利的統一，最大限度地發揮經營管理的積極性和主動性，實現專業化經營，而公司層面則集中精力考慮全局問題、戰略決策和整體協調。同時，事業部專注自身業務領域，讓專業人員做專業的事情，實現了專業化銷售、專業化管理和專業化評審，有助于將業務做深、做透，實現產品和市場的精耕細作。
以治安保衛工作為例，在沒有成立事業部前，南鋼煉鐵板塊的4個生產廠的治安保衛工作處于各自為戰的狀態，自己聘用人員自己管理。煉鐵事業部設立后，推行“大保衛”工作體系，由南鋼保衛部統一承擔治安保衛職責，清退該區域內各單位聘用的93名保安，并將該事業部非主要崗位人員24人轉崗分流至保衛部，由保衛部統一調遣安排形成防控合力，實現被動防范向源頭管理的轉變。治安保衛工作專職專管后，保衛部服從服務于企業改革和生產經營的需要，定期深入生產一線，掌握了解現場遇到的治安難題及隱患，實施群防群治，形成打防共舉的工作局面，該區域防案控險能力得到有效提升，今年上半年治安發案率同比下降近一半。
打破內部藩籬可以為企業帶來怎樣的好處？
南鋼半年來的運作表明，事業部制改革已經在設備備件采購、大宗原燃料采購、銷售產品的合同評審和定價等方面顯示出原有機制無法比擬的優勢，尤其是能夠更快速地響應市場、服務用戶。
讓事業部成為經營主體
2014年10月份，南鋼提出以事業部制改革為主的組織機構改革議題，并將其作為2015年十大深化改革的課題之一，以此作為抗擊鋼材市場形勢惡化的重要手段。
南鋼推行事業部制改革，目的是優化組織、精兵簡政、傳遞市場壓力、提升經營效益。據南鋼相關負責人介紹，南鋼事業部制改革不是簡單的組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，包括戰略定位、業務流程、團隊建設、技術平臺等的重塑和再造，是一種生產方式的變革。
通過事業部制改革，南鋼對各生產制造單元充分授權，強化其市場經營意識和自主經營能力，對內深度挖掘潛能，降本增效；對外促進生產和市場對接，增強產品創效能力和產品競爭能力，實現各生產制造單元由成本中心向利潤中心轉變，人人肩負指標，人人爭創效益，幫助企業共渡難關。
事業部有利于產、銷、研、用結合，進一步為用戶提供服務，幫助用戶創造價值。在增強市場競爭力方面，南鋼通過事業部劃小了經營單元，以產、銷、研為基石，響應市場，促進協同，降本增效。
南鋼板材事業部有3條板材生產線，分別是2800毫米中板生產線、3500毫米爐卷軋機和5000毫米寬厚板生產線。過去，只要是易于生產、毛利較高的訂單，3個板廠都要搶，很難從南鋼效益大局出發配置，時常出現“大馬拉小車”“小馬拉大車”現象。如今，統一為一個事業部后，3條產線的優勢、劣勢都成為“公眾知識”，事業部從更經濟地生產、更穩定地質量、更便捷地交付的角度統籌訂單，各條產線也盡力從自身實際出發，做到低成本制造、高效率生產。
在提升盈利能力方面，南鋼充分放權，讓4個事業部成為真正的“模擬法人”式的經營主體，讓經營主體發揮自身創造力、驅動力。例如，在煉鐵事業部和采購中心之間。過去，無論采購什么樣的原料，煉鐵板塊都得“吃”，對于價格、品質等都沒有話語權；而現在，煉鐵事業部提出需求、派出專員全程參與，采購流程交由采購中心（2個服務機構之一）辦理，既便于直接降本，又利于生產順行、質量穩定。
讓機關職能下沉到事業部
南鋼實施事業部改革后，實施“大部制與小機關”的扁平化運作方式，改變管理思維，由追求“管理+控制”向“監管+服務”轉移，強化規則與制度體系建立，強化監督與協調，剝離本不屬于各部門定位的業務性工作，精簡部室和人員，將機關能下沉的職能全部下沉到事業部，包括銷售定價、生產計劃、工藝管理等。
改革之后，南鋼最終形成了12個職能部門、4個事業部、3個機構（工會+研究院/總師室+證券部）、1個多元產業部、2個服務機構的組織模式。總部機關在部門數量上減少25%，在科室數量上減少30%左右，總部機關人員下沉、精減接近30%。
為做好各事業部需求與總部服務職能的銜接，南鋼結合現實需要，按照“四個強調”和“四個彈性”的原則，調整部門數量與職能。其中，“四個強調”包括強調機構的扁平化、強調職能之間的上下協同、強調職能部門設置和名稱的基本統一、強調職能部門不設多層機構。“四個彈性”則包括在事業部成立初期，各事業部可以構建精干的過渡部門；各事業部為更好滿足市場需求，可以設立以產、研、銷為核心的項目團隊，對接市場；在生產組織上，各事業部還可以根據生產特征，設立車間或作業區；事業部可以根據實際需求，對各職能部門進行相應增減。
事業部有相當大的自主權，執行力和決策力都比較強，能較好地調動經營管理人員的積極性，有利于提高企業效率。每個事業部都有獨特的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能夠靈活自主地適應市場，對出現的新情況迅速做出反應。事業部作為利潤中心，既便于企業建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，又使得企業易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。各個事業部之間也可以進行比較，會產生良好的競爭機制，有利于增強企業活力，促進企業良性發展。
讓專業人員做專業事情
南鋼從縱向流程再造入手，進行事業部改革，推進機構扁平化，實行條線業務單元的專業化運營和個性化管理，即以用戶為中心進行流程優化和整合，深入挖掘和引導目標用戶的需求，積極進行產品創新和服務創新，培養具有較高忠誠度的核心用戶群，形成自己的經營特色和拳頭產品。為此，南鋼按產品和專業劃分設立事業部，每個事業部都有自己的市場和用戶，也有相配套的資源，能夠對市場和用戶的需求變化快速做出反應。
事業部制管理變革，改變了南鋼原先經營機構全而不專、粗放式的經營管理模式。通過“集中決策、授權經營”的運行機制，南鋼實現了事業部責、權、利的統一，最大限度地發揮經營管理的積極性和主動性，實現專業化經營，而公司層面則集中精力考慮全局問題、戰略決策和整體協調。同時，事業部專注自身業務領域，讓專業人員做專業的事情，實現了專業化銷售、專業化管理和專業化評審，有助于將業務做深、做透，實現產品和市場的精耕細作。
以治安保衛工作為例，在沒有成立事業部前，南鋼煉鐵板塊的4個生產廠的治安保衛工作處于各自為戰的狀態，自己聘用人員自己管理。煉鐵事業部設立后，推行“大保衛”工作體系，由南鋼保衛部統一承擔治安保衛職責，清退該區域內各單位聘用的93名保安，并將該事業部非主要崗位人員24人轉崗分流至保衛部，由保衛部統一調遣安排形成防控合力，實現被動防范向源頭管理的轉變。治安保衛工作專職專管后，保衛部服從服務于企業改革和生產經營的需要，定期深入生產一線，掌握了解現場遇到的治安難題及隱患，實施群防群治，形成打防共舉的工作局面，該區域防案控險能力得到有效提升，今年上半年治安發案率同比下降近一半。