今年以來，“售價低、資金緊張、經(jīng)營風險加劇”已成礦山新常態(tài)，公司經(jīng)歷著組建成立以來的最艱難時期。面對困難和任務，司家營北區(qū)礦山分公司機電部主動適應新常態(tài)，大力推動改革創(chuàng)新，以獨立生存的思維應對挑戰(zhàn)，創(chuàng)造性地推行工時計獎制，提升自身競爭力，出色完成了上半年產(chǎn)值目標。此次將沿著機電部改革創(chuàng)新之路，探尋其獨立生存之道，冀讀者從中有所啟發(fā)。
面對市場，我們能獨立生存—司家營北區(qū)礦山公司機電部推行工時計獎制紀實一
企業(yè)的一個部門按照市場規(guī)則，如何才能真正做到獨立生存？司家營北區(qū)礦山分公司機電部機修廠運用改革創(chuàng)新手段，創(chuàng)新管理模式，用出色的業(yè)績給出了圓滿的答案。這個只有53人的輔助單位，在產(chǎn)品均低于市場售價的同時，僅機加工作業(yè)區(qū)上半年完成產(chǎn)值277萬元超出計劃指標，按照市場成本測算實現(xiàn)盈利22.16萬元，真正實現(xiàn)了市場條件下的獨立生存。近日，記者赴實地采訪其中緣由，尋覓“獨立生存”背后的故事。
由粗放到精細—創(chuàng)新管理模式
鐵礦石價格的斷崖式下跌，給礦山帶來了嚴峻的沖擊。雖是輔助單位，機修廠同樣感受到了迎面而來的危機，也深知唯有改革創(chuàng)新才能渡過難關(guān)。這意味著機修廠要顛覆傳統(tǒng)的管理方式，徹底解決以往的遺留問題，尋找一種新模式推動改革創(chuàng)新步伐。
長期以來雖然“大鍋飯”被打破，但是管理粗放的模式依然存在，機修廠職工隊伍在某種程度上還存在工作積極性差、勞動效率低等問題，嚴重時也會出現(xiàn)推諉、扯皮、磨洋工現(xiàn)象，另外技術(shù)等級層級低、技術(shù)水平參差不齊無法保證加工產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響到礦山生產(chǎn)。同時，隨著市場價格的急劇下滑，該分公司領(lǐng)導指示機修廠需要再增加產(chǎn)值指標，并提出了“走向市場后自己養(yǎng)活自己”的要求。
“我們發(fā)現(xiàn)，以往的粗放管理導致有的職工主動性不高，產(chǎn)生干與不干一個樣、干多干少一個樣的思想，職工之間沒有競爭意識，致使在規(guī)定的時間內(nèi)沒有完成相應的產(chǎn)值，完全違背了市場化的要求，更談不上養(yǎng)活自己。”機電部副部長王文杰點出了改革創(chuàng)新迫在眉睫。面對外部壓力和內(nèi)在問題的雙重考驗，機修廠圍繞“獨立生存”的課題，運用因果圖從“人、機、料、法、環(huán)”詳細分析了影響產(chǎn)值完成的因素，決定建立一套充分調(diào)動每名職工積極性的制度，徹底解決以往“大鍋飯”的遺留問題，通過市場化激勵職工“多干多得”來促進產(chǎn)值的完成。
在借鑒行業(yè)成熟管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，機修廠結(jié)合自身實際，正式推出了“工時計獎”制度，實行加工時間標準化，將每一項加工任務制定一定的時間。同時，引用市場倒逼機制，將產(chǎn)值分解到每個班組，班組再將承擔的產(chǎn)值分解成加工工時獎金。當職工在規(guī)定時間內(nèi)完成某一項加工任務后，即可獲得工時，月底累加所獲工時并乘以工時獎金，最終形成個人的績效工資。“只要你干的活越多，工時相應也多，當然你拿的錢會多，這樣能激勵職工提高工作積極性，保證能完成產(chǎn)值目標。”王文杰介紹推行“工時計獎”制度的初衷。
一場市場化的改革創(chuàng)新在機修廠揚帆起航！
闖破層層難關(guān)—實現(xiàn)改革創(chuàng)新初衷
新生事物出現(xiàn)時總會遇到一些阻力，但是任何阻力也不能阻擋它蓬勃的生機。“工時計獎”制度在推行時，也遇到了各種各樣的阻力。但機修廠始終堅信，突破發(fā)展困局唯有緊握改革創(chuàng)新這柄利器。通過不斷健全完善制度，建立對應的標準化體系，“工時計獎”制度最終在職工中落地生根。
走進機鉗班組會議室，墻上一張張A0圖紙格外引人注意。上面是該班組191個加工程序的工時定額，分為項目、工序、工時，其中在102項，尺寸為50x100的尼龍柱銷，經(jīng)過“車工”程序，需要加工時間“20分鐘”，各種數(shù)據(jù)既詳盡又精準。但是，當初制定標準化的加工時間，卻是推行“工時計獎”制度時闖過的第一道關(guān)。
因為受到職工技能水平低、缺乏經(jīng)驗等因素制約，前期制定某一道工序的標準時間，都要經(jīng)過所有人員的討論，通過理論計算法和類比法，對常見的加工機件粗略制定絕大多數(shù)人接受的工時。但在具體操作過程中，存在多方面的不確定因素，導致實際時間會超過合理范圍。為了改變這種狀況，機修廠采用“記錄實際、分解步驟、綜合考慮”方法，形成了切實可行的工時標準。同時，本著公開公平的原則，實行“工時”上墻，使職工形成“同樣的工作大家都用同樣的工時”的思維，有利于提高職工的競爭意識。
“雖然解決了工時標準，但有不少職工思想上仍然有不少抵觸。一些是平常愛偷懶的人，另一些是技術(shù)水平差的人，相比扎實工作、能力較強的人，這些人的工時一定會少。”技術(shù)員張佳佳說出了另一道難關(guān)。對此，機修廠加強對職工的教育培訓，先由專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才進行理論知識講解，再由技師和經(jīng)驗豐富的老師傅現(xiàn)場操作指導，最后開展“師傅帶徒”活動，通過內(nèi)外兼修的培訓模式提升職工操作技能。另外，對于工作積極性不高的職工，機修廠嚴格執(zhí)行“工時計獎”，全力營造“干與不干不一樣、干多干少不一樣”的工作氛圍。王文杰指出了以往和現(xiàn)在的差別，以前“大鍋飯”時，職工每月績效工資差距在50元左右，自實行“工時計獎”后，最大的差距能到500元上下，直接通過收入的差距刺激“懶人”，真正調(diào)動每名職工的積極性，確保完成產(chǎn)值。
除之此外，根據(jù)推行中出現(xiàn)的新問題，機修廠建立完善了工作票制度和獎懲機制，實行了車間、作業(yè)區(qū)、班組、責任人三級檢驗產(chǎn)品質(zhì)量制度，確立了新的加工成本標準化體系，實現(xiàn)了加工設(shè)備標準化管理。通過反復不斷的總結(jié)創(chuàng)新，讓“工時計獎”制度更加貼近職工，更有利于生產(chǎn)，達到改革創(chuàng)新的初衷。
引發(fā)“蝴蝶效應”—提升競爭力
一石激起千層浪。在“工時計獎”制度的推動下，機修廠發(fā)生了一番驚人的變化。職工的精神面貌全面改觀，產(chǎn)品成本得到有效控制，產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)大幅度提高，最重要的是全面完成了目標產(chǎn)值。1-6月份，僅機加工作業(yè)區(qū)就完成產(chǎn)值277.65萬元，月均產(chǎn)值46.27萬元，超月計劃指標0.27萬元，按照市場成本測算實現(xiàn)盈利22.16萬元，同時機修廠成為上半年該分公司唯一連續(xù)6個月得到全部獎金的單位，做到了“嚴峻市場形勢下自己養(yǎng)活自己”。
通過實施加工標準化管理，職工的思想意識由被動被主動，進一步增強職工的責任心，激發(fā)了職工的工作熱情，徹底杜絕了“干與不干、干好干壞一個樣”的思想，解決了推諉、扯皮、磨洋工的現(xiàn)象。電修班組組長王靜表示，職工在思想認識轉(zhuǎn)變很大，以前不想干的活現(xiàn)在都搶著干，有的完成一項任務后，甚至主動找組長要活干。機鉗班組組長王洪彥十分認同王靜的說法，現(xiàn)在的管理模式更加合理，不僅對每名職工都很公平，而且對組長來說方便管理，以前分配不下去工作的現(xiàn)象現(xiàn)在根本不存在了。
打破過往的“大鍋飯”，意味著干多者能真正得到實惠，這使職工的主人翁意識愈發(fā)強烈，讓職工更加注重學技術(shù)、用技術(shù)、技術(shù)水平的提高，比學趕超的濃厚氛圍刺激著競爭。機鉗班組機床工李強告訴記者，他現(xiàn)在的時間觀念越來越強，以前業(yè)余時間用電腦玩游戲，現(xiàn)在都是在學習技術(shù)，想方設(shè)法地通過不同途徑提高自己的技能。而且，他也嘗到了“工時計獎”帶來的甜頭，他每月的工時平均在210，通過提高技術(shù)，有個月的工時達到260，相比以前多拿了50個工時的獎金。同樣，職工技能的不斷提升，不僅提高了生產(chǎn)效率，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。上半年，機修廠未發(fā)生一起產(chǎn)品質(zhì)量事故，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、用戶滿意都是100%。
另外，一線職工在加工產(chǎn)品時，會更加合理地安排使用材料和加工時間，從而在第一線就降低了材料消耗費用。同時將設(shè)備的異常情況處理在萌芽時期，提高了設(shè)備的整體運轉(zhuǎn)率，降低因設(shè)備臨停造成的經(jīng)濟損失。上半年，共降低材料費用9.85萬元，未發(fā)生設(shè)備故障現(xiàn)象。
從傳統(tǒng)的“大鍋飯”到現(xiàn)今的“搶活干”，在與嚴峻市場的搏擊中，機修廠緊抓改革創(chuàng)新利器，摒除自我弊端，推行工時計獎，讓自己在市場中能獨立生存。“獨立生存”的背后是改革創(chuàng)新的力量，當然也有勇氣，還有擔當，更有智慧。
面對市場，我們能獨立生存—司家營北區(qū)礦山公司機電部推行工時計獎制紀實一
企業(yè)的一個部門按照市場規(guī)則，如何才能真正做到獨立生存？司家營北區(qū)礦山分公司機電部機修廠運用改革創(chuàng)新手段，創(chuàng)新管理模式，用出色的業(yè)績給出了圓滿的答案。這個只有53人的輔助單位，在產(chǎn)品均低于市場售價的同時，僅機加工作業(yè)區(qū)上半年完成產(chǎn)值277萬元超出計劃指標，按照市場成本測算實現(xiàn)盈利22.16萬元，真正實現(xiàn)了市場條件下的獨立生存。近日，記者赴實地采訪其中緣由，尋覓“獨立生存”背后的故事。
由粗放到精細—創(chuàng)新管理模式
鐵礦石價格的斷崖式下跌，給礦山帶來了嚴峻的沖擊。雖是輔助單位，機修廠同樣感受到了迎面而來的危機，也深知唯有改革創(chuàng)新才能渡過難關(guān)。這意味著機修廠要顛覆傳統(tǒng)的管理方式，徹底解決以往的遺留問題，尋找一種新模式推動改革創(chuàng)新步伐。
長期以來雖然“大鍋飯”被打破，但是管理粗放的模式依然存在，機修廠職工隊伍在某種程度上還存在工作積極性差、勞動效率低等問題，嚴重時也會出現(xiàn)推諉、扯皮、磨洋工現(xiàn)象，另外技術(shù)等級層級低、技術(shù)水平參差不齊無法保證加工產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響到礦山生產(chǎn)。同時，隨著市場價格的急劇下滑，該分公司領(lǐng)導指示機修廠需要再增加產(chǎn)值指標，并提出了“走向市場后自己養(yǎng)活自己”的要求。
“我們發(fā)現(xiàn)，以往的粗放管理導致有的職工主動性不高，產(chǎn)生干與不干一個樣、干多干少一個樣的思想，職工之間沒有競爭意識，致使在規(guī)定的時間內(nèi)沒有完成相應的產(chǎn)值，完全違背了市場化的要求，更談不上養(yǎng)活自己。”機電部副部長王文杰點出了改革創(chuàng)新迫在眉睫。面對外部壓力和內(nèi)在問題的雙重考驗，機修廠圍繞“獨立生存”的課題，運用因果圖從“人、機、料、法、環(huán)”詳細分析了影響產(chǎn)值完成的因素，決定建立一套充分調(diào)動每名職工積極性的制度，徹底解決以往“大鍋飯”的遺留問題，通過市場化激勵職工“多干多得”來促進產(chǎn)值的完成。
在借鑒行業(yè)成熟管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，機修廠結(jié)合自身實際，正式推出了“工時計獎”制度，實行加工時間標準化，將每一項加工任務制定一定的時間。同時，引用市場倒逼機制，將產(chǎn)值分解到每個班組，班組再將承擔的產(chǎn)值分解成加工工時獎金。當職工在規(guī)定時間內(nèi)完成某一項加工任務后，即可獲得工時，月底累加所獲工時并乘以工時獎金，最終形成個人的績效工資。“只要你干的活越多，工時相應也多，當然你拿的錢會多，這樣能激勵職工提高工作積極性，保證能完成產(chǎn)值目標。”王文杰介紹推行“工時計獎”制度的初衷。
一場市場化的改革創(chuàng)新在機修廠揚帆起航！
闖破層層難關(guān)—實現(xiàn)改革創(chuàng)新初衷
新生事物出現(xiàn)時總會遇到一些阻力，但是任何阻力也不能阻擋它蓬勃的生機。“工時計獎”制度在推行時，也遇到了各種各樣的阻力。但機修廠始終堅信，突破發(fā)展困局唯有緊握改革創(chuàng)新這柄利器。通過不斷健全完善制度，建立對應的標準化體系，“工時計獎”制度最終在職工中落地生根。
走進機鉗班組會議室，墻上一張張A0圖紙格外引人注意。上面是該班組191個加工程序的工時定額，分為項目、工序、工時，其中在102項，尺寸為50x100的尼龍柱銷，經(jīng)過“車工”程序，需要加工時間“20分鐘”，各種數(shù)據(jù)既詳盡又精準。但是，當初制定標準化的加工時間，卻是推行“工時計獎”制度時闖過的第一道關(guān)。
因為受到職工技能水平低、缺乏經(jīng)驗等因素制約，前期制定某一道工序的標準時間，都要經(jīng)過所有人員的討論，通過理論計算法和類比法，對常見的加工機件粗略制定絕大多數(shù)人接受的工時。但在具體操作過程中，存在多方面的不確定因素，導致實際時間會超過合理范圍。為了改變這種狀況，機修廠采用“記錄實際、分解步驟、綜合考慮”方法，形成了切實可行的工時標準。同時，本著公開公平的原則，實行“工時”上墻，使職工形成“同樣的工作大家都用同樣的工時”的思維，有利于提高職工的競爭意識。
“雖然解決了工時標準，但有不少職工思想上仍然有不少抵觸。一些是平常愛偷懶的人，另一些是技術(shù)水平差的人，相比扎實工作、能力較強的人，這些人的工時一定會少。”技術(shù)員張佳佳說出了另一道難關(guān)。對此，機修廠加強對職工的教育培訓，先由專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才進行理論知識講解，再由技師和經(jīng)驗豐富的老師傅現(xiàn)場操作指導，最后開展“師傅帶徒”活動，通過內(nèi)外兼修的培訓模式提升職工操作技能。另外，對于工作積極性不高的職工，機修廠嚴格執(zhí)行“工時計獎”，全力營造“干與不干不一樣、干多干少不一樣”的工作氛圍。王文杰指出了以往和現(xiàn)在的差別，以前“大鍋飯”時，職工每月績效工資差距在50元左右，自實行“工時計獎”后，最大的差距能到500元上下，直接通過收入的差距刺激“懶人”，真正調(diào)動每名職工的積極性，確保完成產(chǎn)值。
除之此外，根據(jù)推行中出現(xiàn)的新問題，機修廠建立完善了工作票制度和獎懲機制，實行了車間、作業(yè)區(qū)、班組、責任人三級檢驗產(chǎn)品質(zhì)量制度，確立了新的加工成本標準化體系，實現(xiàn)了加工設(shè)備標準化管理。通過反復不斷的總結(jié)創(chuàng)新，讓“工時計獎”制度更加貼近職工，更有利于生產(chǎn)，達到改革創(chuàng)新的初衷。
引發(fā)“蝴蝶效應”—提升競爭力
一石激起千層浪。在“工時計獎”制度的推動下，機修廠發(fā)生了一番驚人的變化。職工的精神面貌全面改觀，產(chǎn)品成本得到有效控制，產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)大幅度提高，最重要的是全面完成了目標產(chǎn)值。1-6月份，僅機加工作業(yè)區(qū)就完成產(chǎn)值277.65萬元，月均產(chǎn)值46.27萬元，超月計劃指標0.27萬元，按照市場成本測算實現(xiàn)盈利22.16萬元，同時機修廠成為上半年該分公司唯一連續(xù)6個月得到全部獎金的單位，做到了“嚴峻市場形勢下自己養(yǎng)活自己”。
通過實施加工標準化管理，職工的思想意識由被動被主動，進一步增強職工的責任心，激發(fā)了職工的工作熱情，徹底杜絕了“干與不干、干好干壞一個樣”的思想，解決了推諉、扯皮、磨洋工的現(xiàn)象。電修班組組長王靜表示，職工在思想認識轉(zhuǎn)變很大，以前不想干的活現(xiàn)在都搶著干，有的完成一項任務后，甚至主動找組長要活干。機鉗班組組長王洪彥十分認同王靜的說法，現(xiàn)在的管理模式更加合理，不僅對每名職工都很公平，而且對組長來說方便管理，以前分配不下去工作的現(xiàn)象現(xiàn)在根本不存在了。
打破過往的“大鍋飯”，意味著干多者能真正得到實惠，這使職工的主人翁意識愈發(fā)強烈，讓職工更加注重學技術(shù)、用技術(shù)、技術(shù)水平的提高，比學趕超的濃厚氛圍刺激著競爭。機鉗班組機床工李強告訴記者，他現(xiàn)在的時間觀念越來越強，以前業(yè)余時間用電腦玩游戲，現(xiàn)在都是在學習技術(shù)，想方設(shè)法地通過不同途徑提高自己的技能。而且，他也嘗到了“工時計獎”帶來的甜頭，他每月的工時平均在210，通過提高技術(shù)，有個月的工時達到260，相比以前多拿了50個工時的獎金。同樣，職工技能的不斷提升，不僅提高了生產(chǎn)效率，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。上半年，機修廠未發(fā)生一起產(chǎn)品質(zhì)量事故，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、用戶滿意都是100%。
另外，一線職工在加工產(chǎn)品時，會更加合理地安排使用材料和加工時間，從而在第一線就降低了材料消耗費用。同時將設(shè)備的異常情況處理在萌芽時期，提高了設(shè)備的整體運轉(zhuǎn)率，降低因設(shè)備臨停造成的經(jīng)濟損失。上半年，共降低材料費用9.85萬元，未發(fā)生設(shè)備故障現(xiàn)象。
從傳統(tǒng)的“大鍋飯”到現(xiàn)今的“搶活干”，在與嚴峻市場的搏擊中，機修廠緊抓改革創(chuàng)新利器，摒除自我弊端，推行工時計獎，讓自己在市場中能獨立生存。“獨立生存”的背后是改革創(chuàng)新的力量，當然也有勇氣，還有擔當，更有智慧。