此后十年，龍煤集團三次謀求上市，前兩次均因特大礦難中止，第三次沖擊IPO，它又出現在滬市新增終止審查企業的名單中。
龍煤集團在煤炭黃金十年曾過上一段好日子，而今因為計劃經濟時代遺留下的沉重的歷史包袱，以及上市失敗、轉型未果、煤價低徊等一系列復雜原因，巨虧連連。
十年一輪回。2014年10月，龍煤集團總分體制又變為母子體制，意在“下放權力，搞活經營，增強解危渡困能力和市場競爭力”。到今年九月，龍煤集團宣布分流十萬人，后又改稱兩到三年內轉崗分流6萬。目前，第一批轉崗分流22500職工的工作正在推進當中。如何分流？分流去哪兒？此次改革的成本又該如何分擔？疑問諸多。
龍煤集團的斷臂求生，不僅關系著嚴重依賴煤炭的四大煤城的命運，同樣也拷問著黑龍江省長期以來相對單一的經濟結構。
如果將龍煤集團置入整個東北地區過去半個多世紀的發展歷史中，它又是一個重要的隱喻符號。東北這塊最早進入卻最后走出計劃經濟體制的土地，如今又因為經濟墊底亟需救贖。
東北的未來在哪里？或許，我們可先從龍煤此次改革管中窺豹。
一
這是龍煤集團補償自己的最好機會。這點，王成很清楚。
一天前，這位煤礦工人還在井下，一下又一下地掄著鐵鎬。45歲的年齡決定了，他的體力大不如前，每掄上十多下就要喘上一會。鐵鎬砸出的煤粒和煤灰不僅把他的面容染得模糊不清，還在侵蝕著他的心肺。
晚上6點，王成回到地面。他坐在黑水橫流的煤礦澡堂旁邊，一邊抽煙，一邊打開手機，“明天下午兩點到桃山礦辦(辦公地)開會，上面要說轉崗分流的事兒。”
桃山煤礦位于黑龍江省七臺河市，隸屬于龍煤集團七臺河分公司。這家煤礦擁有半個世紀以上的歷史，輝煌時累計產出原煤4000多萬噸，擁有員工五六千人。
龍煤集團2012年將之關停，王成和他的上千名工友隨即失業。之后三年，他還在從事井下采煤的工作，雇主變成了一家又一家的私營煤礦。
國企工人的自尊早已植入他的靈魂。所以，他不喜歡那些開著豪車、衣衫精致的私營礦主。但他又需要這份每月5000元左右的收入。他的獨生子今年自南方一所重點大學畢業，迫切期待他的援助，讓自己擁有一套可以在廣州立足的住房。
“我的任務還沒完成。”說到兒子，王成干笑了一聲。
他向目前供職的這家私營煤礦的管理者請假一天。2015年12月15日14時，桃山煤礦的領導準時出現，攥著一份《龍煤集團第一批組織化轉崗分流人員安置政策指導意見》。
王成在桃山煤礦工作過20余年，雖然最近三年淪為閑置人員，每月只有數百元的補貼。但他仍保留著國企工人的身份和工齡。他希望龍煤集團給自己一個交代。
領導宣讀文件時，他安靜地趴在前排椅背上，認真聽著。
這份由黑龍江省政府下達的文件介紹，龍煤集團七臺河分公司獲得5500個新崗位，其中黑龍江農墾總局提供兩千個崗位，黑龍江森林工業總局和黑龍江省林業廳各提供1000個崗位，七臺河市政府提供1500個崗位。
這些崗位自2015年12月15日起開放申報。如報名成功，煤礦職工的勞動合同關系、工齡和保險等，將由新單位承接。
前三個接收單位將對煤礦工人進行技能培訓，而后定崗。七臺河市政府則直接提供了諸如保潔、文秘、司機、廚師等公益性崗位。
文件承諾，新單位在技能培訓期間，將為這些煤礦職工提供包括社保、住房公積金在內的1800元的月薪。
農墾總局提供的條件最為優厚。一份流轉在龍煤集團職工QQ群的文件顯示：農墾總局將為每位煤礦職工分配61畝工資田，因本人原因確實不便耕種的，可將工資田上交農墾總局，工人不用到崗工作，農墾按月支付1800元應發工資。
王成和工友們幾乎都打算申請農墾總局的崗位，道理很樸素：“森工總局、林業廳還有市政府那邊，都需我們到崗上班，工資應該不會太高。農墾總局這邊不用上班，還有一份工資。我們還可以出去打工，再掙一份錢。”
桃山煤礦領導要求職工盡快報名。按照省政府和龍煤集團的要求，各個煤礦每五天向上級匯報報名情況，報名工作將在半個月內完成。
二
王成迅速在報名處填上了自己的個人信息，并注明報名崗位為農墾總局。
轉念間，他又擔心“這種好事輪不到自己”。在東北的國企當中，“關系”顯得無比重要。況且，他還面臨著非常龐大的競爭群體。
龍煤集團七臺河分公司曾號稱擁有10萬職工、30萬家屬，七臺河煤礦以及相關產業創造的GDP，一度占到七臺河市近八成的規模以上工業產值。這個城市的大多數人依賴煤礦生存。
先有煤，后有城。這指的不僅僅是七臺河，還包括鶴崗、雞西、雙鴨山。四大煤城在2004年12月完成資產整合，組建為黑龍江省最大的國企以及東北地區最大的煤炭企業——龍煤集團。
在大慶油田稅收多歸中央的情況下，過去，龍煤集團每年為黑龍江貢獻數十億元的利稅。這個中國最北部的省份，經濟結構同樣單一，財政收入嚴重依賴包括龍煤在內的重工業和資源型企業。
2012年開始，過剩的煤炭產能與下滑的經濟形勢激烈碰撞，煤炭市場急劇下行。昔日貴為“黑金”的煤炭，如今變成了“白菜價”。
中國煤炭工業協會統計：2015年前三季度，全國9成以上的煤炭企業已經沒了利潤、或已虧損，超過一半的煤炭企業下調職工工資，個別企業甚至提出“保八爭十”——確保發8個月工資，爭取發10個月工資。
這是一場席卷全國乃至全球的能源企業危局，龍煤集團只是滄海一粟。
統計數字顯示，從2012年到2014年，龍煤集團累計虧損73.94億元。2015年前三季度，凈虧損33.78億元。目前，其凈資產已由2012年185.28億元縮減為89.85億元。
降薪和欠薪淪為常態。龍煤集團2014年傳出欠薪8億元，并且還在不斷降薪，目前執行的是除井下工人以外全員只有1500元左右的月薪水準。過去動輒年薪百萬元的集團領導，如今也只有這個數目。而且，最近三四個月時間，他們的工資一直未獲發放。
“外部原因是煤炭價格及市場變化，內部原因是存在人力資源嚴重錯配。”黑龍江省政府為龍煤集團開出這樣的診斷。
中國煤炭工業協會數據顯示：龍煤集團2014年煤炭產量為4905萬噸，在國內煤炭企業中排名第17位，產量僅為煤炭龍頭企業神華的10%，在崗職工卻與神華集團數量相當。
一個“煤黑子”(井下工人)養活十個“白臉的”(地面人員)，這句流傳在各大礦井上的俗語，過去和現在都是龍煤集團冗員情況的局部寫照。
在龍煤集團組建之前的2004年，雞西、鶴崗、七臺河、雙鴨山四大礦業集團擁有在冊職工和集團職工42萬人，離退休職工和下崗人員20萬人，另有學校、醫院、公安保衛、社保等大量企辦社會機構2萬余人。
“龍煤好比一個危重病人，第一就是止血，全面完成三個月共分流十萬人左右的目標。”2015年9月22日，龍煤集團官網發布的稿件援引其董事長王智奎的發言如是說。
該新聞稿后被刪除，換之的官方口徑為：龍煤集團自2013年至2015年8月，已減少在冊員工3萬人。面對現有的19.5萬名職工，龍煤準備通過2到3年時間，再組織化分流安置6萬職工。
龍煤集團第一批組織化轉崗分流工作自2015年12月正式啟動，分流目標人數共計22500人。其中，雞西礦業公司5500人，鶴崗礦業公司6000人，雙鴨山礦業公司5500人，七臺河礦業公司5500人。
三
雪后，天空難得澄清，凜冽寒風吹過屋頂的積雪，一片片雪花落在林山的輪椅。
這個畫面美麗又殘酷。
林山腰部以下全部癱瘓，這導致他身子干瘦，藏在棉褲里的大腿因常年肌肉萎縮，只有胳膊般粗。這是雞西市滴道區的一處生活區，林山是由龍煤集團負責的傷殘職工。
在黑龍江煤炭最為輝煌的80年代，他在雞西礦務局滴道煤礦從事井下掘進和采煤。當時，他每月收入一兩百元，即便是個“煤黑子”，但至少保有國企工人的體面。手表、縫紉機和自行車，在那個時代象征家庭富足的“三大件”，林山依靠自己的收入即可購置，將美麗的妻子迎娶進煤礦分給他的房子。他的家庭那時享受的國企福利，還包括集體澡堂、游藝室、托兒所、幼兒園等等。
據黑龍江煤炭志記載：1949年—1990年，黑龍江全省生產的原煤除供應本省之外，還調出大量煤炭支援外省和出口。1953年—1990年，總共調出煤炭25795.71萬噸，其中出口煤炭5287.25萬噸，截至1990年的煤炭調出量位居全國第三位。
這是林山的黃金時代，他們開采出的煤炭為共和國的工業騰飛和出口創匯做出卓越貢獻。
不過，在統一規劃、統一開發、統一管理之下的計劃經濟體制之下，虧損的陰影無人在乎、無人提及。
黑龍江煤炭志又載：黑龍江四大統配礦務局(雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河)1949年—1990年的42年中僅有9年盈利，盈利總額為38837萬元，其余33年均為虧損。而且虧損呈上升趨勢，總虧損總計252828萬元，盈虧相抵后，凈虧損為213391萬元。
1992年，中共“十四大”明確建立社會主義市場經濟體制的改革目標，深圳特區、上海浦東迎來的發展速度令世界矚目。彼時，黑龍江四個統配礦務局還處于煤炭工業部的庇護之下，未能敏感捕捉到中國東部沿海風起云涌的市場經濟。
一段長達十年有余的困難時期，在這一年拉開序幕。林山感到的最直觀的變化，即其所在的礦井開始欠薪。不得已，他轉入另一家尚能開出工資的礦井工作。
第一個月工資還未領到，他的脊椎被掉落的石頭攔腰砸斷，后被鑒定為完全喪失勞動能力的二級傷殘。
在他傷后第二年，林山的妻子與其離婚，并將5歲的女兒帶到娘家撫養。女兒在姥姥家呆了不到一個月，一個人跑了12公里，回到林山的住處。
“她媽去外地打工了，沒人給孩子洗澡，沒人管孩子吃飯，孩子想吃個五分錢的冰棍，都沒人給她錢。”長期服用止痛藥帶來的副作用，使得不到55歲的林山記憶力衰退嚴重，他甚至很難記起自己的生日年份。但他準確記得自己給女兒的承諾，“你別回去了，爸活一天就養你一天，一直養到你上大學。”
憑借最初每月僅84元的傷殘補助以及父母的幫襯，林山最終兌現對女兒的承諾——女兒目前在吉林大學攻讀博士，明年畢業。
國民經濟第九個五年計劃期間，卻是雞西市礦務局最煎熬的五年。
1998年，煤炭工業部撤銷，雞西礦務局被劃歸地方領導，經濟運行上完全推向市場，國家對雞西礦務局完全“斷奶、斷糧”。
當年，雞西礦務局的煤炭產量只有520萬噸，虧損卻高達10.1億元。次年，雞西礦務局發生了震驚全國的“4·15”事件，滴道煤礦部分在崗職工、家屬和退休人員，以要求補發在崗職工工資(累計欠發18個月)為由，從4月15日上午7時到24日連續堵占滴道火車站、201國道和南北兩條鐵路交叉處，造成鐵路、公路中斷9天。
此事被雞西礦務局志評價為“不僅在政治上給黨和國家造成嚴重不良影響，也給地方經濟造成巨大損失”。
不只是雞西，鶴崗、七臺河、雙鴨山等礦務局在1999年均墜入冰窟。彼時，四大礦務局煤炭年銷售收入僅40億元，煤炭應收賬款51億元，虧損8億元，共欠電費、運費、稅金、職工工資等賬款74億元。
四
“拯救者”出現了。
2004年12月，黑龍江省政府對雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河四個國有重點煤礦優良資產實施戰略性重組，將之組建為龍煤集團。
在組建過程中，龍煤集團整合在冊的數十萬員工，除10多萬人納入集團管理外，近20萬的職工以及不良資產均轉入四大煤礦各自的存續企業。
這導致存續企業資不抵債，幾乎不具備獨立發展的能力。龍煤集團則負有管理責任。
這次整合也讓龍煤集團得到“實惠”，通過清產核資核銷54億元的資產損失，融資和投資能力大幅增長。
龍煤集團結束了四大煤城各自為戰、惡性競爭的局面，實施統一采購和統一對外銷售的管理方式。
依據組建時的戰略規劃，龍煤集團的近期目標是在境內外同時上市，遠期目標是在2020年煤炭產量達到一億噸，年利潤總額達到100億元以上。
柳雪的生活一度被龍煤集團“拯救”。
龍煤集團的組建恰逢煤炭黃金十年的關鍵時期，組建后解決了職工的工資拖欠問題。柳雪一家在2005年春節到來前，也有幸拿到一筆當時看來還算豐厚的欠款。
她先拿出五千多元，為還在上小學的兒子購買了一臺電腦，還為一家四口購置嶄新的衣服和鞋子。她又拿出兩千多元，給喪偶后與他們同住的公公置辦了一臺新彩電，放在他的臥室內。
這是柳雪十年來過得最舒心的一個春節。連她一向沉默寡言的丈夫，也開始抽得起二十多元一包的香煙，熱情招呼著來訪的親戚，給他們演示電腦的操作技巧。
好景未能持續一年。2005年11月27日，龍煤集團旗下的七臺河分公司東風煤礦發生特大爆炸事故，造成171人遇難。
爆炸當晚到次日白天，柳雪與近千名的礦工家屬聚集在煤礦辦公地，等待著救援者呼喊自己的名字——或者活著上來，或者命殞井下。
不幸的是，她的丈夫在爆炸中喪生。
柳雪試圖淡忘這些回憶，“但太難了。”她一直記得，那天的自己蹲在零下30多度的礦井空地上，看著地面上一灘淚水凝固成冰。
龍煤集團后來賠償她一筆錢，相當于她丈夫過去十年在煤礦上的工作收入。
這些錢，她時至今日一分未動。“還是(把錢)留給兒子吧，都是他爸爸拿命換來的。”
組建不久的龍煤集團，計劃引入日本伊藤忠、韓國浦項、鞍鋼、中煤、中國五礦、華能、黑龍江省電等7家戰略投資者，預期2006年赴H股上市，融資200億元以上。
根據相關規定，擬上市的煤炭企業3年內不能有重大事故。七臺河此次特大爆炸事故，讓龍煤集團首次上市宣告失敗。
四年之后，龍煤集團重整旗鼓，通過國有股權轉讓成立龍煤控股集團，于2009年6月底獲得中科招商創投近5億元的投資后，上報相關IPO材料，預計通過上市等直接和間接方式，募集資金60億元—100億元。
悲劇再次重演。2009年11月21日，龍煤鶴崗分公司新興煤礦發生特大瓦斯爆炸事故，造成108人死亡。
龍煤集團旗下的四大煤礦大多擁有百年礦史，最深的礦井達到千余米。
“煤礦越往下挖，地質條件越復雜，安全隱患也就越大。這需要非常專業的技術人員對地質條件進行細致勘探，在開采之前形成詳盡的地質材料。”了解龍煤集團上市歷程的知情人士介紹，技術人員和地質材料都是龍煤集團的短板所在。
“四大煤礦在上市之前使用的地質材料當中，大部分還停留在上世紀80年代。”他舉例說。
龍煤相關主要領導人在自己的MBA畢業論文提到，安全隱患在龍煤組建時已經埋下，未能補齊的安全欠賬多達17.7億元。
與龍煤集團一樣，礦井越挖越深的德國魯爾區，上個世紀末開始使用技術機器人。機器人先行下井清理地質條件復雜的采區風險點，而后派駐礦工下井。
龍煤集團曾與德國相關企業有過接觸，不知何故，未能實現先進設備和技術的引進。
一而再，再而三。敗罷再戰。三年后的2012年，龍煤集團又一次出現在證監會公布的擬IPO企業大名單中。
但是，幸運女神又一次吝惜了她的眷顧。次年年初，滬市新增終止審查企業中又出現了它的名字。
在這一年，龍煤集團還遭遇煤炭價格的大幅下滑，曾經的“拯救者”又變成“被拯救”的對象。
這家聲名顯赫的煤炭巨頭，在業內人士看來本不至于淪落至此。
在煤炭黃金十年當中，龍煤集團多數年份利潤過十億元。不過，其組建時既定轉型方向上的煤電和煤化工板塊的業務占比迄今仍然非常小，煤炭生產銷售獨大導致其在市場低迷時經不起風吹雨打。
客觀來說，三次謀求上市占用了龍煤的資金和精力，這使得它的轉型長期處于暫停狀態。轉型重啟時，煤炭市場的寒冬馬上又來了。
“主觀上，還有官本位思想作祟的因素。”黑龍江省國資委一位多次考察龍煤集團的官員說，“相對煤電、煤化工這種投資回報周期長的轉型來說，直接收購煤礦更能快速見到效益。大家都想GDP增速快一點，政績好看一點。”
2010年7月，龍煤集團投資四億元注冊成立新疆龍煤能源公司，通過收購、控股等形式掌握約5億噸的煤炭儲量，預計5年后幫助龍煤集團原煤產量增加至少1000萬噸。
五年時間很快過去，龍煤的原煤產量依舊停留在五年前的數目。當下的新疆龍煤能源公司卻陷入經營困境，其辦公樓正在被龍煤集團對外出售。
期間，在導致東北地區750萬國企員工下崗的國企改革后，東北振興戰略開始實施，從2003年到2012年，東北地區迎來快速發展的十年，遼寧、吉林、黑龍江三省GDP增速在12%左右，超出全國平均增速兩個百分點。
諸如龍煤集團這樣的資源型企業，亦迎來產業發展的“強周期”。
依靠投資驅動的增長模式在2008年迎來危機，中央政府次年出臺的四萬億救市計劃得以將危機暫緩。直至2012年，產能過剩與信貸收緊等問題陸續爆發，全國GDP增速跌破8%，至今還在一路走低。
與龍煤集團一樣錯失轉型窗口的東北地區，經濟數據慘不忍睹。2014年東北三省的GDP增速均列全國后五位。2015年前三季度，排名依舊如此。
五
王成報名了農墾總局的崗位，但他并沒有追問，與龍煤集團幾無瓜葛的黑龍江農墾總局為何愿意接收他們。
他不知道的是，這家黑龍江最大國企的改革，已是黑龍江省政府主要領導的重點工作之一。這便不難解釋農墾總局等單位愿意出手接收龍煤數萬職工。
自2012年開始嚴重虧損的龍煤集團，次年虧損不斷擴大，并多次向黑龍江省政府呼救。后者隨即向龍煤集團輸血30億元。
“雖說這是歷史遺留問題，但不管哪位地方主政者，都得想辦法解決。”一位黑龍江本地學者認為，而今的龍煤集團“大到不能倒”，“它不僅關系到黑龍江的經濟發展，同時數十萬的職工隊伍，也關系到全省的社會穩定。”
近日，龍煤集團又獲得黑龍江省政府38億元資金支持，加上自籌的23億元，用于償還今年12月到期的兩筆總計58億元公募債券。除此之外，龍煤集團尚存短期剛性債務規模達120億元。
2015年9月19日，黑龍江召開專題會議，指出龍煤集團當前主輔分離等改革措施與企業面臨的困難相比，力度還有明顯差距。
2014年10月，龍煤雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河四個礦業有限責任公司正式掛牌。四家單位由原來的分公司變為子公司，龍煤集團總分體制變為母子體制。
十年一輪回，2004年12月的組建后，這輪改制意味著龍煤集團“統一采購、統一銷售”模式結束，代之以各子公司明確法人主體地位和自負盈虧的市場主體地位，意在“消除過去總分關系體制、機制弊端”，“下放權力，搞活經營，增強解危渡困能力和市場競爭力。”
正在推動的冗余人員的轉崗分流，或是力度更為明顯的改革措施。
龍煤集團組建前后分流安置職工近20萬，此后除去自然減員部分，不少員工重新回到龍煤集團工作。大部分留在存續企業的職工現在依舊認為：他們為龍煤奉獻畢生，龍煤要對他們負責。
這部分員工的數量鮮見龍煤集團披露，后者只是近期表示，準備通過2到3年時間分流安置6萬職工。這相當于龍煤集團全體職工的三到四成。
《龍煤集團第一批組織化轉崗分流人員安置政策指導意見》明確指出，農墾總局、森工總局、林業廳和四大煤城機關將接收龍煤集團22500名職工。
“比如說，龍煤的林場如果經營狀況不佳，可考慮轉給接收部門經營，畢竟對方更為專業。同時對方接收龍煤的林場職工。”知情人士介紹，龍煤集團擁有150萬畝林地和30萬畝農地，大多可采取將資源和人員一塊分流的方式。
除此之外的分流方式還包括移交企業辦社會職能分流、盤活資產存量帶資產分流、四煤城拿出公益性崗位安置分流、四煤城發展新的連續產業安置分流等。
“從黑龍江的經濟發展預期來看，現代化農業、生態林業和畜牧業前景廣闊，煤炭行業不僅處于產業鏈低端，產能過剩的問題短期內不會改變。”龍煤集團董事長王智奎在一次集團會議上表示。
分析人士認為，龍煤集團目前的轉崗分流合乎黑龍江省試圖改變單一經濟結構的發展戰略。即推動作為第二產業的龍煤集團將麾下的資源和人員向第一產業、第三產業轉移。
“目前企業改革的相關工作正在謀劃當中，尚不具備對外發布的條件，故暫時無法接受采訪。待條件成熟，我們將采訪適當方式發布信息。”2015年12月15日，龍煤集團宣傳部門婉拒了無界新聞針對其改革進度的采訪要求。
這一天，位于哈爾濱市閩江路的龍煤辦公樓內冷冷清清，主要領導也需要經常下礦督察生產安全。2015年11月和12月，龍煤集團的杏花煤礦和新興煤礦分別有爆炸發生，共造成25名礦工遇難。
距離龍煤辦公樓不遠處的中央大道上，堆滿了從松花江面拉來的冰塊。這些冰塊將在這個月的國際冰雪節上變成冰雕。再往后便是2016年春節，春天也正在趕來的路上。
對于斷臂求生的龍煤集團來說，改革脫困的嚴冬依舊漫長，春天恐怕在還在遙遠的地方。
涉及整個東北地區的再次振興，遼寧省社科院副院長梁啟東一針見血：“東北是第一個進入計劃經濟體制，最后一個走出計劃經濟體制的地區。核心癥結還是體制機制和經濟結構問題，這兩個問題亟待解決。”
(應受訪者要求，文中王成、林山、柳雪均為化名)
鏡鑒龍煤：唐鋼如何分流兩萬多人
丙申已至，被蝕骨寒冬侵襲的企業不止龍煤集團，即便是山西焦煤、武漢鋼鐵這樣的世界五百強企業，同樣傳出減員消息。
中國經濟持續下行，鋼鐵、煤炭、水泥等產能過剩經營狀況日趨惡化，幾乎逼近全行業虧損地步。轉崗分流、放假降薪、破產關停等名詞頻繁見諸報端。
亡羊補牢者有之，未雨綢繆者同樣不缺。
這是另一個關于數萬國企職工轉崗分流的故事，之前發生在同樣市場低迷的冶金領域。故事的主角是河鋼集團唐鋼公司(下稱唐鋼)。
河鋼集團是全球第二、國內第一的鋼鐵集團，位于河北省唐山市的唐鋼是河鋼集團旗下子公司，同時也是中國特大型鋼鐵聯合企業，現有在冊職工3.5萬人。
自2010年下半年開始，唐鋼每年有5000多名職工逐步離開總部廠區，向非鋼產業轉移。截至2014年，共轉移1.7萬人，預計到2015年共轉移2.2萬人。
上世紀八九十年代，唐鋼下屬單位為安置多余人員，開始創辦依附于鋼鐵主業的餐飲業和服務業，這是唐鋼非鋼產業的雛形。由于缺少整體規劃和長遠打算，以及產權和賬目不明晰，再加上管理混亂等諸多歷史性原因，這些產業長期虧損以至難以為繼。
現任河鋼集團董事長于勇在擔任唐鋼集團一把手時，在2010年預見，產能過剩將是鋼鐵行業的“生死坎”，唐鋼1800萬噸的產能不可能再增加，現有產能不可能支撐起將近四萬職工的人力負擔。由此他提出向非鋼產業戰略轉移。
2011年，唐鋼完成主營業務收入623.67億元，實現利稅26.29億元，所得利潤9.31億元。據中國鋼協數據，次年全國重點大中型鋼鐵企業銷售利潤率為0.04%，鋼鐵產業整體步入寒冬。
唐鋼之所以選擇在“日子過得還不錯時”向非鋼產業轉移，是因為于勇意識到，鋼鐵產業在2008年時已徹底結束僅依靠單一產品便可實現企業發展的歷史時期，有賴產業鏈的延伸和資源的優化配置，以及由此帶來的資源稟賦所構成的綜合競爭力。做大做強非鋼產業，系國內鋼鐵企業擺脫困境、實現生存發展的必然選擇。
2.2萬名職工從鋼鐵主業向非鋼產業轉移，這不僅需要20多億元的人力成本，還涉及企業乃至社會穩定等問題。
唐鋼給被轉移職工的條件是，工作環境不變、待遇不變、身份不變。如果哪家非鋼公司倒閉了，唐鋼本部繼續接收這些被轉移去的職工。
非鋼產業如何發展，同樣決定著唐鋼轉型會否成功。2010年5月，唐鋼提出了“做精主業、做大非鋼、適度多元、持續創新”的非鋼產業發展思路，明確了六大非鋼產業群：鋼材產品深加工、大物流、裝備制造與工程技術、資源開發與綜合利用、房地產、服務與教育培訓，組建或新成立20個非鋼產業公司。
唐鋼在三年之后出臺《非鋼產業“后十二五”發展規劃》，提出非鋼產業在無縫對接主業，搞好服務與產業鏈延伸的同時，大力參與外部市場競爭，力爭非鋼產業的年收入在2015年超過鋼鐵主業。
將這一規劃落到實處，則意味著唐鋼非鋼產業必須采取更為高效的市場化運作模式。
比如，內部挖潛。唐鋼過去的各單位不管檢修業務量大小，都設專門的檢修機構。一方面，有的單位由于檢修業務量小，檢修人員平均每天工作量只有3個小時左右；另一方面，有的單位則由于檢修業務量大，檢修人員忙不過來，每年需要外部人員檢修，支付高額的外部費用。
此次轉型，唐鋼將所屬單位的檢修業務進行整合，統一成立唐鋼檢修公司，負責公司各個單位的檢修任務，一方面使得檢修人員全負荷工作，一方面又為企業節省外部檢修費用。
又比如，走出去尋找產品市場。唐鋼氣體公司成立于2007年，也是此次唐鋼非鋼產業轉型的重要板塊。過去，該公司的產品主要對內銷售，后在氫氣技改工程完成后，產量增加，急需用戶。后在北京主動尋求機會，簽訂訂單，使氣體銷售由唐鋼內部走向北京市場。時至今日，該公司的產品外銷率達70%左右。2015年上半年在液態工業氣體市場持續走低的情況下，該公司實現利潤6528萬元，同比增長42%。
檢修公司和氣體公司只是唐鋼轉型的冰山一角。據《中國冶金報》報道，經過五年的戰略轉移，唐鋼的非鋼產業總資產目前達到200億元，年收入近200億元，銷售額和利潤正逼近唐鋼的半壁江山。
“決不能盲目，還是應依托原有的鋼鐵主業優勢，為富余職工找到新飯碗。”唐鋼現任董事長王蘭玉稱，六大非鋼產業群基本是依托主業向產業鏈的上下游延伸，沒有完全脫離主業。
《中國冶金報》總結唐鋼向非鋼轉型的經驗稱，除上述外，還包括“優化人力資源，最大限度盤活現有非鋼資產，讓閑置資產變成創效資產”、“在堅持產權明晰、自負盈虧、自主經營，成為獨立法人的前提下，將非鋼產業發展納入唐鋼中長期重點規劃之中”等等。
另外，唐鋼一方面向世界領先的鋼鐵巨頭浦項學習“用最經濟的原料和現有設備去生產最好的產品”，同時又根據自身資源稟賦，選擇因地制宜的轉型路徑。
“唐鋼雖然有著深刻的國企基因，但它向非鋼產業的轉型，相對來說更尊重市場規律。”一位了解唐鋼轉型的行業觀察人士表示，其轉型經驗并非萬能，卻也有可供借鑒之意義。