萍鋼創造鋼鐵企業發展奇跡

“今年7月實現利潤3296萬元，8月利潤突破億元，達到1.49億元”，2012年11月，遼寧方大集團正式重組江西萍鋼實業股份有限公司以來，給萍鋼帶來了新的發展理念和新的管控模式，其發展方式也由過去的“數量增長型”轉變為“效益增長型”。

今年1-8月，萍鋼同比實現扭虧5.97億元。業內人士普遍認為，在全國鋼鐵行業均不景氣的情況下，萍鋼重組10個月取得這么好的效益，實屬奇跡，對全省乃至全國鋼鐵行業的發展有著積極的啟示作用。

生產經營理念更合理

“重組后的萍鋼公司，在管理模式上實現了由‘生產基地’向‘利潤中心’的轉變。”萍鋼公司相關負責人說，該公司已從重組前按計劃生產轉變為現在的按訂單生產，從以生產為中心轉向以效益為中心，做到了按市場利潤最大化調整產品結構和產品比重。

與此同時，以中小客戶、終端用戶為主，以就近銷售、主導本地市場為主也是萍鋼重組后的一個重要轉變。通過此舉，該公司就近銷售的比重由原來不到50%提升到現在的75%，僅今年江西市場份額的提升就增加效益1500萬元。

此外，在原燃材料采購上，萍鋼放棄了重組前的集團統一采購方式，改為各子公司以降低采購成本為核心的自主采購。各子公司積極拓展采購渠道，僅通過用周邊地區低價位國產鐵礦替代進口鐵礦一項，全年即可增效4億元。

管理監督制度更完善

“今年上半年，萍鋼的萍鄉鋼鐵公司噸鋼專項費用同比下降54.52元，降幅29.75%，創效5732萬元;安源鋼鐵公司噸鋼專項費用下降38.01元，降幅21.11%，創效9560萬元;九江鋼鐵公司噸鋼專項費用下降74.06元，降幅33%，創效1.71億元。”這些成績的取得，均得益于萍鋼公司嚴格的管理與監督。

據了解，重組之后，萍鋼將所有管理制度分類定級，對過去各種管理、工藝操作等制度進行梳理，全面予以調整、完善和修訂。同時結合企業自身實際，從原燃料采購到生產冶煉，從產品銷售到客戶關系維護的每個生產經營環節都主動與國內優秀鋼鐵企業對標。通過對標，找到了差距，明確了改進方向。萍鋼對材料備件、修理費、倒運及吊裝費、耐材消耗、勞務費用等各專項費用進行了更為嚴格近乎苛刻的監管，各專項費用支出大大降低。

責任權利意識更深入

企業要發展，員工是關鍵。為使中高層管理人員真正做到“在思想上關心員工、在業務上培養員工、在生活上關愛員工”，萍鋼引入了下級對上級的“滿意度評價”新體系。

新的績效考核體系極大地激發了萍鋼全體員工的積極性和創造性，真正實現了從干部到工人全方位的責權利高度統一，全體員工都將眼睛盯在一切能降本增效的地方，不斷進行調整和優化，力求實現利潤的最大化。

與此同時，萍鋼進一步強化了干部作風的轉變，在強化責任、加強問責上，均有了根本性的改變。“我們制定了兩條標準：應該干的沒干，不該干的干了，必須免職;應該干好的沒干好，或者有的工作長期沒干好，必須挪位子。”萍鋼公司相關負責人表示，今年上半年，萍鋼及下屬各子公司共調整中高層管理人員104人次，其中有39名普通員工和科職管理人員走上了中層管理崗位，有10名中層干部由于工作不稱職等原因被免職，7人被降職。此舉不僅增強了全體員工的責任意識，也使全公司上下實現了既有壓力又有活力的巨大轉變。