煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋、厚板等主工序是提升鋼鐵業(yè)競爭力的主戰(zhàn)場。在“一公司多基地”管控模式下，同工序如何統(tǒng)籌管理才能加速提升各基地制造能力和寶鋼股份核心競爭力，成為一個全新的課題。
中國寶武黨委書記、董事長陳德榮在寶鋼股份2020年年中管理研討會上要求寶鋼股份推進鋼鐵管理體制變革，要建立基于工序?qū)I(yè)化的技術管理協(xié)同體系，推動管理變革和流程再造，提升“一總部、多基地”模式的資源利用效率和管理效率。
去年10月9日，寶鋼股份新設立煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、冷軋部，并調(diào)整設立新的厚板部，由五大部門統(tǒng)領四基地專業(yè)工序發(fā)展。由此，寶鋼股份打響了多基地鋼鐵主工序?qū)I(yè)化整合的當頭炮。
鼎新革故加速變革
改革創(chuàng)新是寶鋼的DNA。從2017年起，寶鋼股份一直堅持探索和實踐具有自身特色的“一公司多基地”管理模式建設，提出了多制造基地管理的基本原則和思路，并積極實踐落地。如營銷、采購、研發(fā)體系變革的“三個統(tǒng)一”、信息化覆蓋、技術管理委員會等，提出了“同一語言、同一標準、同一平臺、同一文化”的整合融合路徑。而且，在寶鋼股份“1+5”戰(zhàn)略中“一公司多基地”管理模式也是公司的核心能力之一。其戰(zhàn)略內(nèi)涵就是，要充分發(fā)揮多基地布局優(yōu)勢，圍繞用戶形成敏捷近地化服務的體系能力，同時構建一個智慧高效的總部，在新形勢下形成新的代際競爭優(yōu)勢。
中國寶武已進入“超億噸”時代。隨著寶鋼股份制造基地數(shù)量的增加，帶來的不僅有空間布局的變化，更有對管理模式新的要求和挑戰(zhàn)。鋼鐵企業(yè)進一步提升內(nèi)部資源配置效率和管理效率是推動高質(zhì)量發(fā)展的必然要求；制造端的專業(yè)化整合，是力求以體制機制創(chuàng)新提升專業(yè)化效能，有助于促進整合融合向縱深推進，提高企業(yè)的整體競爭力。隨著實踐的深入以及對創(chuàng)新和深化“一總部多基地”管理模式的廣泛研討交流，大家越來越深刻意識到要刀刃向內(nèi)、加速變革，寶鋼股份四基地同工序統(tǒng)籌管理發(fā)展迫在眉睫。
適應趨勢發(fā)揮優(yōu)勢
數(shù)字經(jīng)濟時代，市場形勢瞬息萬變，敏捷性與協(xié)同能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。科學的企業(yè)管理必須與時代特征和社會發(fā)展階段相適應。
智慧制造是中國制造業(yè)轉型升級、提質(zhì)增效的必由之路。中國寶武大力推進的智慧制造已然成為塑造鋼鐵業(yè)競爭力的核心動能。這是大勢所趨。截至2020年底，寶鋼股份機器人應用臺套數(shù)、機器人應用密度，高于國內(nèi)制造業(yè)平均水平，處于國內(nèi)鋼鐵業(yè)第一、國際鋼鐵業(yè)領先水平。根據(jù)各產(chǎn)線、區(qū)域特點，基本形成“一條產(chǎn)線一室、一片區(qū)域一室、一類產(chǎn)線一室”的格局，產(chǎn)生了鐵前、熱軋、冷軋等各具特色的集控化解決方案。按照集團公司新一代生態(tài)技術平臺要求，率先建成“寶鋼股份大數(shù)據(jù)中心”。經(jīng)過近5年的努力，寶鋼股份投入數(shù)十億元，基本建成了從原料進廠到成品出廠全程貫通的智能化產(chǎn)線群，形成了一道靚麗的智慧制造“風景線”。
但是，智慧制造只是手段，管理變革和流程再造才是目的。正如陳德榮書記、董事長所強調(diào)的：要把推進管理變革和流程再造，作為智慧制造工作的重中之重。沒有管理變革、流程再造的智慧制造，肯定是淺層次的，不可能對企業(yè)借助于科技生產(chǎn)力的提升帶來革命性的變化，也不可能實現(xiàn)競爭力和效益的極大提升。單個基地、單個熱軋廠不是智慧制造的“ONEMILL”，唯有多個基地、多個廠借助于智慧制造的專業(yè)化整合才是“ONEMILL”。
如果說以智慧制造作為技術支撐的工序管理部變革是寶鋼股份主動順應趨勢而為，那么強大的體系能力則是工序管理部從“設想走進現(xiàn)實”的優(yōu)勢所在。正如中國寶武黨委常委、寶鋼股份黨委書記、董事長鄒繼新在寶鋼股份多基地管理模式建設推進會上所說的，在專業(yè)化整合方面，寶山基地在管理、技術、人才等方面具有優(yōu)勢，為多個基地資源共享創(chuàng)造了有利條件。寶山基地的管理經(jīng)驗、寶山基地對梅山基地“一廠帶一廠”、對東山基地“一廠管一廠”的模式經(jīng)驗、寶武整合經(jīng)驗，無疑為工序管理部模式提供了關鍵支撐。兄弟基地專家對青山熱軋進行聯(lián)合問診，形成了數(shù)十個提升項目，效果顯著，這充分驗證了工序管理部的作用。
適應新時代趨勢，基于平臺化、區(qū)域化之上的專業(yè)化運行機制，深化一公司多基地管理模式變革，實現(xiàn)管理模式突破、內(nèi)部資源有效整合；發(fā)揮出各基地優(yōu)勢，補短板鍛長板，促進各基地制造能力提升。這正是寶鋼股份推出工序管理部重大變革的初衷和目標。
快速耦合強梁固柱
煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、冷軋部、厚板部借鑒“軍種+戰(zhàn)區(qū)”管理形式，由五大部門作為軍種、各基地作為主戰(zhàn)區(qū)，形成矩陣式管理架構。五大部門屬于公司特設機構，專業(yè)承擔鋼鐵主工序?qū)I(yè)化整合的相關管理事務，各部門的部長由寶山基地相關生產(chǎn)廠的廠長兼任。五大部門既要負責制造基地工序制造能力提升，又要為公司戰(zhàn)略決策提供專業(yè)意見。
這次專業(yè)化整合是真正意義上的多基地同工序?qū)I(yè)化通盤管理。有管理者曾對工序管理部和各基地的關系做了一個形象的比喻：各基地就像建筑中跨界的橫梁，打通了基地內(nèi)各個部門；工序管理部猶如建筑中堅實的立柱，縱向貫通所屬工序。梁柱之間各司其職又有序銜接，共同支撐起寶鋼股份的競爭力大廈。
在建筑物構造中，梁和柱科學交接、分載承重，成為保證建筑安全的最關鍵因素。為此，寶鋼股份對工序管理部和各基地的職責做了界定。工序管理部是公司專業(yè)化、平臺化項目管理機構，主要承擔策劃工序生產(chǎn)和設備的技術發(fā)展及重大政策措施、組織編制基地工序發(fā)展規(guī)劃和重大技術改造方案、總體策劃和推進本工序產(chǎn)線對標和制造能力提升、人才交流和培養(yǎng)機制建設以及管理技術能力雙提升、指導工序的研發(fā)方向、負責實施寶鋼股份的對外支撐、工序數(shù)據(jù)治理與應用的整體策劃等主要職責任務。而各基地主要作為制造基地負責生產(chǎn)制造、成本精細化、現(xiàn)場管理等。
按照厘清管理事項、理順業(yè)務流程、符合工序特點的原則，寶鋼股份對工序管理部采取“標準+α”的具體運作機制。所謂標準即各工序部全面建立例會制度、統(tǒng)籌策劃制度、信息共享制度、應急處置機制、對標找差制度、基地溝通制度等基本制度；α是根據(jù)工作需要靈活建立差異化制度，即：人員派駐制度、專業(yè)團隊制度、專項工作制度。
專業(yè)化整合打響“發(fā)令槍”，按下了“快進鍵”。五大工序管理部成立后，第一時間就加快多基地專業(yè)化整合工作進行對接交流、解讀方案、分析研討，查找難點和痛點，制訂“百日計劃”，組建項目團隊推進快贏項目等。“牢牢樹立‘一盤棋’思想”“盡快發(fā)揮出‘軍種+戰(zhàn)區(qū)’的改革效應”“形成合力，加速提升制造能力”“力爭早行動、早出效益”……各基地各工序干部員工的心氣匯聚成一股加速向上的合力。
大家相信，只要明晰權責、各盡其責、各司其職，人人都盯著“提質(zhì)增效”這一目標，心往一處想，勁往一處使，就能實現(xiàn)很好的耦合，共同推動寶鋼股份各基地制造能力和整體競爭力提升。
共建共享提高效能
五大工序管理部通過加強各基地協(xié)同共建共享，優(yōu)化產(chǎn)線分工，推動同工序?qū)耍蚕砑夹g與管理經(jīng)驗，開展技術難題協(xié)同攻關等，效能提升效果初顯。
機制“巨變”，帶來活力“聚變”。工序管理部專業(yè)化整合，變以往的流程管理為矩陣式管理、變協(xié)同改進為機制推進，切實解決現(xiàn)場存在的問題，促進各基地快速成長，實現(xiàn)公司整體利益最大化和長遠發(fā)展。“在工序管理部的領導和支撐下，梅鋼的高爐利用系數(shù)提高了8.3%，鐵水成本在同行對標中進步明顯，管理、技術等都有了很大提升。”梅山基地煉鐵廠黨委書記、廠長張正聯(lián)對此感受深刻。
協(xié)同是寶鋼股份核心價值觀的重要內(nèi)容。在寶鋼股份內(nèi)部，各基地間同工序間相互學習交流支撐早已常態(tài)化。但是毫不諱言，如果只靠“高風亮節(jié)”的覺悟和姿態(tài)，沒有體制機制的配套改革，協(xié)同和支撐注定無法長久。“每個基地的同工序都有自己的‘獨門絕技’，學習交流中總會‘藏私’。現(xiàn)在則完全不同，基本是傾囊相授。”東山基地熱軋廠綜合管理室主任李福旭的話語道出了工序管理部作為實體組織的優(yōu)勢。當前，東山基地1780產(chǎn)線進入調(diào)試高峰期，其他三個基地的專家匯聚在此進行支撐，確保產(chǎn)線按時投產(chǎn)，向建黨100周年獻禮。
工序管理部對充分發(fā)揮管理、技術、人才優(yōu)勢，快速解決基地間能力的不平衡具有重要意義。去年底，梅山基地對4號高爐進行中修。煉鐵部集合四個基地專家的智慧和力量，從安全、管理、操作等多角度對4號高爐開停爐及放殘鐵方案等進行評審，共梳理出19項內(nèi)容，形成清單供梅山基地參考。停爐前，寶山基地又派出以陳永明首席帶領的支撐團隊進行協(xié)同支撐。梅鋼企劃部運營改善模塊經(jīng)理徐波說，寶山基地每個月都有幾位作業(yè)長到梅山基地對基層基礎管理進行現(xiàn)場輔導診斷。而梅山基地也有作業(yè)長定期到寶山基地跟班學習。“這樣的互通有無，促進了四基地現(xiàn)場管理的‘同一’。”
人才是最重要的資源。各基地都有自己的亮點和痛點，人才隊伍各有擅長。以前大家更多的是關注自己的一畝三分地，而現(xiàn)在人才不只是各基地的人才，更是全公司的財富。“人才流通，優(yōu)勢資源共享，打破了各基地之間的局限。”湛江鋼鐵運改部部長張一帆表示，工序部成立后，匯聚起了全公司的專家資源，可以集中力量辦大事。橫亙在各基地同工序之間無形的墻被推倒，真正是走進一家門，成為一家人。
新時代，管理變革不是一道選擇題，而是一項長期任務，需要持續(xù)在探索中前進。在“全面加強管理體系和管理能力建設，加快創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”的道路上，變革只有進行時。在寶鋼股份新一輪發(fā)展規(guī)劃中，各工序管理部也在制訂相關專項行動方案。正如中國寶武總經(jīng)理、黨委副書記胡望明在中國寶武第十一期決策人研修上所強調(diào)的，管理很重要的一點就在于，能否適應時代的變化，跟上時代的節(jié)拍。