鋼鐵市場營銷環境變化巨大

近年來，我國鋼鐵行業進入微利時代，面臨化解過剩、結構調整、轉型升級的挑戰和機遇。同時，鋼鐵上下游產業的轉型升級也要求鋼鐵企業全面對接市場和用戶。鋼鐵行業的營銷環境發生了以下變化：

第一個變化是中國鋼鐵行業的供需關系從短缺變為嚴重過剩，甚至過去供應短缺的薄板、取向電工鋼等高端產品也開始出現過剩。鋼鐵企業的激烈競爭給營銷工作帶來了不小的壓力。同時，這種過剩也影響了鋼材出口。近年來，我國鋼材出口競爭激烈，貿易摩擦與日俱增，越來越多的國家對中國鋼材產品采取了貿易保護措施。

第二個變化是下游行業的轉型升級和需求的多樣化，對鋼材的品種質量、功能、成本、供應鏈管理、節能減排等提出了新的要求。以汽車行業為例。2013年，我國的汽車產量超過2200萬輛，汽車行業的發展對汽車鋼的需求也發生了變化。

首先，汽車用鋼的供應周期與汽車行業的發展周期始終未能進行良好的匹配。汽車產量增加導致其對鋼材數量的需求保持增長。但是，鋼鐵投資是一個長周期的過程，一般需要3年~4年才能投產。而汽車產量快速增長使鋼鐵行業經常出現這樣的情況：要么相關產品增長較慢，滿足不了汽車行業的需求；要么鋼鐵企業集中建設，出現產能過剩。

其次，汽車行業的產業集中度快速提高，議價權也隨之增強，迫使鋼鐵行業必須做好應對工作。

再其次，汽車企業由單基地生產轉向多基地生產。現在，一個汽車企業往往有多個生產基地，如通用汽車分別在上海、煙臺、沈陽擁有生產基地，武漢生產基地今年也將投產。鋼鐵企業集中生產的鋼材，如何能夠滿足汽車企業在集中采購的前提下對多基地生產的需求？這給鋼鐵企業的營銷帶來了新的挑戰。

最后，汽車企業在兼并重組之后，決策鏈和采購鏈加快向多元化的方向發展。同時，企業內部的決策和采購人員更替頻繁。這種采購行為和決策方式的變化對于鋼鐵企業的營銷來說，都是新的挑戰。

此外，汽車行業對于節能減排、輕量化日益重視，給鋼鐵企業的產品開發帶來了提升的要求。

第三個變化是鋼鐵供應全產業鏈的金融化，使鋼鐵企業的生產經營面臨更大風險。以鐵礦石為例。在金融危機以前，鋼廠和礦山之間采取年度談判、長協供應的機制。這意味著鋼廠能夠鎖定全年的原料成本。但在鐵礦石改為短期甚至指數定價之后，這種方式被打破了。在銷售市場變化的同時，原料采購市場也發生巨大的波動。在這個過程中，鋼鐵企業的盈利很難按照預期的方向變化，生產經營的風險加大。并且，在鐵礦石價格劇烈波動的情況下，鋼鐵企業不能像過去那樣接長單，因為一旦原料價格波動太快，會給企業帶來巨大的損失。而不簽長單，對于長流程生產工藝的鋼鐵企業來說，就少了一個產銷平衡的重要保障。

第四個變化是鋼貿商資金鏈的風險加大，使整個鋼鐵產業鏈上的資金收緊。過去，貿易商從銀行獲得貸款后，就向鋼鐵企業訂貨，再將鋼材賣給客戶，收回貨款并還給銀行。近年來，鋼貿商的資金流向又多了一個分渠道，即房地產、金融等投機領域，一旦國家政策有所調整，就會產生巨大的風險。再加上近期頻頻發生的鋼貿商貸款出現重復質押、虛假倉單等誠信缺失現象和鋼貿商“跑路”事件，影響了銀行對鋼鐵行業的金融支持，導致鋼鐵產業資金鏈收緊。

第五個變化是互聯網的發展給鋼鐵行業帶來了變革和機會。隨著云技術、物聯網、移動互聯網、遠程跟蹤等技術的發展，鋼鐵行業得到了全新的提升空間。當前，鋼材網上交易模式與傳統交易模式之間的替代性和融合性較強，鋼鐵企業的電子商務平臺發展很快。這也要求鋼鐵企業迅速適應互聯網時代的新變化。

鋼企積極嘗試營銷體系改革

為了適應市場營銷環境的巨變，近幾年，很多鋼鐵企業在營銷領域積極探索和改革，加快從生產商向生產服務商轉變。

第一是營銷組織體系改革。

當前的市場形勢，要求鋼鐵企業必須建立以用戶價值為導向的營銷組織體系。

“國有鋼鐵企業的營銷體制和機制都是在鋼材很好賣的年代建立起來的，有很多已不能滿足當前這個時期的需要。”武鋼股份營銷總公司總經理黃志明說，“我們必須完全打破舊有的體系，建設新的體系。”

據寶鋼股份副總經理王靜介紹，寶鋼在建設客戶價值導向的營銷組織體系的過程中，用了3個月的時間對200多個流程進行了細致梳理，從客戶端的需求倒推到內部體制機制和流程調整。例如，寶鋼過去的產品經營規劃由規劃部門制定，現已調整為由營銷部門來制定；資源計劃過去由制造部門制定，現在調整為由營銷部門制定。在財務方面，寶鋼要求對每個品種進行細化的財務分析，以此指導訂單生產。“有時，對于我們生產出來的產品，客戶不能接受較高的成本，我們就要重新調整工藝，看能否通過改變工藝路徑來達到客戶的要求。”王靜說。

武鋼也在2012年8月份把整個生產系統的排程整體轉由銷售部門負責，相當于將制造部門的指揮中心移到銷售部門。“通過一年多的運作，我們認為這種方式能很好地體現用戶的意志，有助于把整個生產系統的思想觀念統一到滿足客戶需要上來。”黃志明說。

第二是從用戶中來，到用戶中去。

“無論營銷系統進行怎樣的改革和創新，其出發點和立足點都應該是客戶，離開了客戶的改革創新是沒有意義的。”黃志明說。為此，武鋼建立了“倒三角”的營銷模式，改變傳統的由領導指揮職工、由生產決定銷售的方式，轉而要求客戶經理深入到客戶中去，識別客戶的需求，在此基礎上形成訂單并進行排產。營銷體系高層領導的作用是幫助客戶經理解決問題、突破阻礙。正如黃志明所說的：“讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗。”

“在當前的市場環境下，我們的服務體系甚至企業管理體系都應該延伸到客戶中去。”武鋼在服務客戶方面，用最簡化的流程，通過一個窗口對客戶就地展開全方位的服務，提升了對用戶的反應速度和用戶滿意度。

馬鋼設立了對內的品種部和對外的銷售業務部室，并成立現貨中心，配置少量流通品種服務重點工程。同時，擴充加工中心在區域市場的倉儲銷售功能，強化加工中心的服務增值功能。

第三是打造以效益最大化為核心的產銷平衡模式。

2010年以來，寶鋼將原本與市場和用戶需求相結合的產能最大化的產銷平衡模式，轉變為以客戶為中心的經濟運營產銷模式，即什么產品有效益就生產什么產品，什么產品沒效益就停止接單。這要求鋼鐵企業根據訂單的效益情況適度減產，如寶鋼的熱軋生產線長期保持著87%左右的開工率。

沙鋼在抓好鋼材訂貨年度協議的基礎上，具體實行“八個結合”，即現貨銷售與年度訂貨協議相結合、現貨銷售與鋼材設庫網絡系統相結合、現貨銷售與遠期市場定價相結合、現貨銷售與電子商務平臺相結合、現貨銷售與產品直供相結合、現貨銷售與賒銷進庫相結合、現貨銷售與金融配套服務相結合、現貨銷售與鋼材期貨套期保值相結合，由此來延伸銷售觸角，不斷滿足不同客戶的個性化需求。

第四是探索品牌建設的更多內涵。

在新的營銷模式下，寶鋼在品牌建設的過程中增加了更多的科技含量、綠色含量和誠信含量，更關注末端消費者的情感需要，如環保要求，從而展現寶鋼在環境友好方面的作為。

第五是適應互聯網時代的變化，探索電子商務。

寶鋼2000年就成立了東方鋼鐵，將所有的銷售單據全部電子化。2011年，寶鋼拿到了國內工業領域的首個第三方支付牌照“東方付通”，實現了網絡支付功能。2012年，寶鋼現貨交易平臺“寶時達”全面對社會開放。去年，寶鋼又成立了上海鋼鐵交易中心，發展電子商務的平臺經濟。

武鋼也在積極跟進電子商務的發展。據黃志明介紹，武鋼目前正在研究與國內大型電子商務企業開展合作，共同發展電子商務平臺。

第六是深化三項制度改革，激發銷售團隊的活力。

據黃志明介紹，如果武鋼的銷售人員連續3個月沒有完成業績，就可能要退出銷售系統。他們還改革了薪酬分配制度，按照銷售人員的接單量、接單結構和創造的效益進行收入分配。現在，已經有一些不適應崗位的營銷人員退出了武鋼的銷售系統。“對于我們來說，這是生存的需要，是必須做的。”黃志明說。

馬鋼建立完善了客戶經理、行業經理、高級經理的層級管理體系，設計了新的薪酬制度，按價值類指標、客戶類指標、內部運營指標、學習與成長指標等4大類指標，對品質部以產品結構增效為考核重點，對產品綜合室以訂單銷售、開拓直供客戶為考核重點，對管理部門以管理增效為考核重點。

綜合來看，鋼鐵企業對營銷體系的改革取得了明顯的效果，尤其是在價格和效益方面。據統計，去年，大中型鋼鐵企業鋼材平均結算價格下降了308元/噸，降幅為8.21%。不過，寶鋼產品的價格降幅只有1.5%左右，效益卻同比增長了40%。