2011年7月21日，常熟，寶鋼領導力發展中心。這一天，寶鋼領導人員任期制試點工作正式啟動。經過兩年多的實踐，寶鋼再一次走到了國有企業改革的最前沿。

“當前，寶鋼三項制度改革的重點是干部能上能下，要加強干部管理，看品行、重業績、嚴獎懲，著力推動干部人事制度改革，開創寶鋼干部工作新局面。”在今年4月份舉行的寶鋼領導人員集中輪訓暨第十六期決策人研修會上，寶鋼集團公司董事長、黨委書記徐樂江對寶鋼干部管理提出了新的要求。

干部真的能上能下

長期以來，“干部能上能下”給寶鋼員工的印象是“雷聲大、雨點小”。直到2013年，在年度干部績效評價中，寶鋼股份有15名干部因評價為“改進”被撤消領導職務，員工們才真正相信，干部的那把“鐵交椅”真的被打破了。

同樣的情況也出現在寶鋼集團旗下的各子公司當中。2014年2月14日，韶鋼在面向全體124名中層管理者的年度考評中，表彰了25名綜合評價“優秀”的管理人員。同時，公布了15名“不稱職”管理人員，解聘其管理職務，解聘人員占到評價總人數的12％，且不設緩沖區和“降落傘”，崗變薪變。

八鋼的改革力度更大。2013年，因發生工亡、重大設備及質量等事故，八鋼25名干部被免職或降職；年終考評以后，八鋼近60%的中層干部涉及崗位調整，其中有近20%被免職、降職或退出現職。

這一系列數字表明，在寶鋼，一場以干部制度改革為起始的三項制度改革風暴已經拉開。從2013年起，寶鋼嚴格按照“活力曲線”的要求對干部績效進行“強制排序”，排名后10%的干部將面臨下崗！

所謂強制排序，是指每個班子必須對班子成員根據“成績單”排出名次，公司再結合評價，對所有直管干部按“活力曲線”規則，評定優秀、稱職和改進。

這樣一組數字對比頗能體現寶鋼干部制度改革前后的巨大變化：2011年度，寶鋼股份干部績效評價為“改進”的干部占全體干部人數的0.5%；2012年度這一數字為1.1%；2013年度達到8.3%，加上誡勉談話的干部，兩者占比達到15%。

“強制排序”吹響了改革的號角。干部能上能下在三項制度改革中最具示范作用和推動效應，但也是一個最難啃的“硬骨頭”。寶鋼股份投資管理部部長田國兵看到考評細則時，就明白公司這次是動真格了：“很受沖擊。覺得這次‘下去’的干部和傳統上的認識不一樣，原先只要不犯錯就是稱職，現在光履職還不夠，逼得你不停向前跑。”

“強制排序”的聯動效應在不斷輻射，從干部層面逐漸拓展到技術層面和員工層面。以寶鋼股份硅鋼部為例，今年，該部21位C層級干部排名最后的2名離開了管理崗位，2名員工公開競聘后獲聘黨支部書記；在技術崗位，公開競聘高級主任工程師3人，重新競聘主任工程師24人，其中有4名主任工程師因任期評價為“改進”而解聘；在作業長層面，11人因績效不佳回歸操作序列。合同到期需要續簽的員工，根據年度績效評價結果，第一季度有11人不予續簽。

“下”要有出路

對于“下”的干部，寶鋼圍繞“出路”做足文章，提出了向外推薦、向下一層級崗位推薦、從事專項工作、轉崗、協商解除勞動合同等退出渠道。

譚輝是韶鋼被解聘的15人之一。他說：“自己一直抱有‘應該不會輪到我’的僥幸心理。原因有兩點：一是工作是認真的，沒有出過大問題；二是年年搞績效評價，敲警鐘的多，下來的鳳毛麟角。”春節剛過，結果出來了，譚輝一下懵了。而他也經歷了一個怕見熟人、足不出辦公室、從想不通到想明白的痛苦過程?，F在，譚輝覺得早一點看到自己的不足未嘗不是件好事。到新崗位報到的前一天，他給韶鋼領導寫了一封信———《遇挫彌堅努力前行》。他在信中說：“我已能夠坦然面對考核結果，人生總是要經歷磨練才會更完整。無論今后工作在哪個崗位，都將加倍努力，用嶄新的工作成績來證明自己。”

寶鋼股份煉鋼廠副廠長孔祥宏則經歷了“先下后上”的考驗。因安全事故，孔祥宏從副廠長降為廠長助理。“說沒想法是不現實的，但總要接受事實。”孔祥宏說，“我要努力證明自己是有用的人，否則以后再也沒有機會了。”2013年是煉鋼廠新一輪技改建設的高峰期，在孔祥宏的嚴格管理下沒有出現一起因設備管理造成的傷亡事故。他還積極參與煉鋼安全管理六大高危工作手冊編寫，牽頭落實涉及設備安全的各項整改，每天扎根在現場監督工程進展，而辦公室則成了他的第二個家，常常工作到深夜。他的努力干部和員工們有目共睹，今年他順理成章地恢復了副廠長一職。

有人下來，也有人上去。上去的人獲得了更大的舞臺，也獲得了將他們的才干更充分地發揮的機會。以韶鋼為例，在25名被評為“優秀”的管理者中，已有6位調整崗位，承擔起了更重的責任。

郭亮是韶鋼干部考核綜合評價的第三名，目前剛剛調任設備部部長。去年競聘到資材備件部部長崗位后，他針對部里的“官”“黑”二氣連發組合拳，搞全員競聘上崗、在公司范圍內招聘英才、理順采購管理制度和流程等取得成效，帶出一支風清氣正的員工隊伍。基于“給有能力者更大的舞臺”的考慮，以“敢干”出名的郭亮新近調任設備部部長。韶鋼原有的設備管理相對分散且弱化，長期處于“事后補臺，壞了再修”的狀態。組建時間不長的設備部不僅要扭轉這種被動局面，還要學習推廣寶鋼的現場基礎管理經驗。為此，郭亮表示，自己將“不遺余力，不留退路”。

看業績，還要看狀態

干部能上能下必須有制度和標準作為支撐，而績效評價正是寶鋼決定干部們是上是下的標準。

“我們提出了‘多維度評價，多角度驗證’的思路，力求使評價結果公平公正、讓人信服。”寶鋼股份人力資源部負責人說。據他介紹，寶鋼的績效評價引入了更多的維度與視角，除常規的自評、互評、班子評等，新增了班子述職、分管領導評價，調整民主互評內容，增加了對干部履職狀態的評價。

在二級班子“面對面”的述職環節中，寶鋼領導聚焦市場與現場頻頻發問，對很多二級班子的成員來說，是一次“硬碰硬”的考試。產品經營現狀怎樣？如何保持后續發展優勢？如何使三項制度改革落地？這些問題都問在點子上。一位廠部長說：“面前公司領導一排溜兒地坐著考你，每個領導從生產經營不同專業角度向你提問。就像是大學畢業的論文答辯，現場氣氛緊張嚴肅。”

寶鋼股份鋼管條鋼事業部的一位員工參與了民主互評。評價中新增的干部履職狀態評價讓他非常認同，民主評議表格設計得也更科學、詳細。充滿激情、注重實效、積極主動、勇于擔當、嚴格苛求、執行有力……這些都是考量干部是否“在狀態”的要素。“以前只要干部績效好就能一俊遮百丑，現在還要評價干部對團隊是否有擔當、干部對工作是否積極進取，這正是員工想要評價的內容。”他說。

任期制讓管理者市場化

在3月份舉行的寶鋼股份2013年度干部績效講評會上，又有10家二級單位簽署了任期制合約，至此共有16家二級單位先后實施任期制，基本實現子公司、直屬廠部全覆蓋。作為干部能上能下的制度保障，任期制的全面鋪開，使該公司干部能上能下成為了常態。

任期制是寶鋼為了進一步完善現代化公司管理方式，實現“激發管理者創業激情，提高經營意識，培育企業家精神”為導向的變革，于2013年全面推進的一項改革。所謂“任期制”，就是改變傳統績效指標協商的過程，由寶鋼集團直接提出期望目標值，鼓勵經營者在此基礎上提出更有挑戰性的發展目標，誰的規劃更科學合理、誰的目標更具挑戰性，就選誰來挑擔子。雙方簽約后，將按照合同管理任期，考核結果決定去留，遵循契約化管理，明確權責、嚴格考核、堅決兌現，按照考核結果決定去留。

“業績沒達標，你無話可說只能下。”簽約任期制實行沒多久，寶鋼股份厚板部的一位干部陡然多了許多白發，“要想坐穩位子，必須主動出擊找活干，干出業績。”與以往管理者按部就班的工作不同，“做不到就要下”的契約精神逼迫著寶鋼股份的干部快速完成從一個“體制內”的管理者向一個公司經營者的身份轉變。

“我們在設計干部任期制合同的時候，已經注意到不能僅僅以營業收入、規模作為任期制的主要目標，利潤、經濟增加值、凈資產回報率、技術創新等財務性和非財務指標都是考核干部的重要指標。”寶鋼一位高層介紹說，“我們還按照國務院國資委統一部署，出臺了包括股權激勵在內的中長期激勵方案，把企業的長遠利益與企業家和員工的利益統一起來。”

通過任期制，讓管理者逐步走向“市場化”“職業化”，這是改革的需要，也是企業發展的需要。