電子商務平臺成功上線，內部“混改”破冰，授權體系漸趨完善……近年來，鞍鋼集團深化改革的“好戲”輪番上演，改革工作不斷走向深入，改革成效逐步凸顯。
2014年五大改革“劇目”收官
2014年，鞍鋼集團深化改革領導小組既大膽探索、勇于開拓，又穩妥審慎、三思后行，使50項改革任務穩穩落地。
其一，以建立現代企業制度為目標，規范法人治理結構。在全面規范公司董事會建設的基礎上，鞍鋼集團以非鋼板塊和產業平臺搭建為契機，按照分級遞進的功能定位，健全和完善各級企業法人治理結構，搭建董事、監事管理平臺，促其形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。
其二，以優化資源配置為核心，深化企業體制改革。鞍鋼集團組建鞍鋼礦業集團，建立鞍鋼礦業資源板塊一體化的戰略執行平臺、產業化發展平臺和資本市場融資平臺，實現礦業資源集中統一管理；成立鞍鋼集團資本控股公司，構建金融業務統一運營平臺，推動產融結合；組建鞍鋼氣體有限公司，推進氣體業務集約化、產業化發展；組建鞍鋼集團城市服務公司，在延伸內部服務業務的同時，增強社會創效能力。
其三，以簡政放權、釋放活力為保障，完善企業運營機制。鞍鋼集團制定下發《鞍鋼集團核心業務權限規范》，明確界定集團與子企業的決策權限，將201項核心業務權限下放128項。同時，該集團按照市場原則，“一企一策”進一步加大授權力度，將鞍鋼鑄鋼有限公司作為專業化發展深化改革的試點單位，賦予其董事會技改投資權、人事任免權、薪酬分配權和管理機構設置權等4項權利。
其四，以運行高效為標準，強化管理體系建設。為保障全新構建的戰略管控型組織架構高效運轉，2014年，鞍鋼集團啟動了制度與流程體系再造工作，設計形成了涵蓋14個職能模塊、37項核心業務，包含102項核心制度和80項專業制度的管理規范。同時，該集團還堅持把風險管理、內部控制與流程體系設計同步開發，按照“業務誰主管、風險誰負責”的原則，建立健全風險管理“三道防線”。
其五，以改革創新思維為指南，推動解決企業歷史遺留問題。2014年以來，按照國務院國資委關于加快剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題的相關政策要求，鞍鋼集團緊緊圍繞廠辦大集體改革、“三供一業”分離移交、棚戶區改造等改革任務，全面推進各類歷史遺留問題解決。
2015年改革“新劇”漸次登臺
進入2015年，鞍鋼集團深化改革的步伐絲毫沒有停歇。
鞍鋼集團整合成立專門的電子商務中心，旨在推動鞍鋼集團電子商務信息化項目的建設與實施，打造陽光、降本、安全、高效的電子商務一體化管理運營平臺。
日前，鞍鋼集團啟動對部分所屬企業進行產權（股權）劃轉工作，以從根本上理清鞍鋼集團與子企業之間、非鋼產業板塊與所屬單元企業之間的產權關系和管理關系。
據了解，鞍鋼集團今年深化改革的“路線圖”是“一個重點”“兩個轉移”和“三個轉變”。
“一個重點”就是加大虧損企業的改革力度，建立產業退出機制。針對不符合戰略布局規劃、缺乏市場潛力和資源利用效率低下的企業，制訂轉型升級、搬遷改造或產業退出的實施方案；針對持續經營虧損、現金凈流量為負、缺乏造血功能的企業，實施停產或依法關閉清算，實現資源重組和結構調整。
“兩個轉移”一是響應國家“一帶一路”號召，加快裝備“走出去”，推進國際產能合作，盤活存量資產，實現產能轉移；二是優化調整國內產能布局，向沿海等地區轉移，實現低成本運作，提高產品競爭力。
“三個轉變”一是集團管控體系由一體化向差異化轉變，根據股權結構和業務結構，建立全資、控股、參股成員企業的分類體系，并結合行業特點、功能定位、體制、層次、地域和產業成熟度等因素，進一步構建成員企業差異化的管控模式、管控方式、分類授權體系和績效考核體系；二是由產品制造商向服務商轉變，推進鞍鋼集團電商平臺與現有管理體系的順利對接，進一步梳理和優化鞍鋼集團各區域、板塊的采購、銷售、物流、供應商和客戶管理等方面的管控模式和業務流程，逐步拓展搭建第三方電商服務平臺；三是將市場壓力向發展動力轉變，重點落實各級法人企業董事會決策權和經理班子經營權，突出各級企業市場主體地位與經營責任，深化三項制度改革，建立集團內部逐級授權體系，創新績效考核體系，解決影響企業長遠發展的體制機制深層次問題。
2014年五大改革“劇目”收官
2014年，鞍鋼集團深化改革領導小組既大膽探索、勇于開拓，又穩妥審慎、三思后行，使50項改革任務穩穩落地。
其一，以建立現代企業制度為目標，規范法人治理結構。在全面規范公司董事會建設的基礎上，鞍鋼集團以非鋼板塊和產業平臺搭建為契機，按照分級遞進的功能定位，健全和完善各級企業法人治理結構，搭建董事、監事管理平臺，促其形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。
其二，以優化資源配置為核心，深化企業體制改革。鞍鋼集團組建鞍鋼礦業集團，建立鞍鋼礦業資源板塊一體化的戰略執行平臺、產業化發展平臺和資本市場融資平臺，實現礦業資源集中統一管理；成立鞍鋼集團資本控股公司，構建金融業務統一運營平臺，推動產融結合；組建鞍鋼氣體有限公司，推進氣體業務集約化、產業化發展；組建鞍鋼集團城市服務公司，在延伸內部服務業務的同時，增強社會創效能力。
其三，以簡政放權、釋放活力為保障，完善企業運營機制。鞍鋼集團制定下發《鞍鋼集團核心業務權限規范》，明確界定集團與子企業的決策權限，將201項核心業務權限下放128項。同時，該集團按照市場原則，“一企一策”進一步加大授權力度，將鞍鋼鑄鋼有限公司作為專業化發展深化改革的試點單位，賦予其董事會技改投資權、人事任免權、薪酬分配權和管理機構設置權等4項權利。
其四，以運行高效為標準，強化管理體系建設。為保障全新構建的戰略管控型組織架構高效運轉，2014年，鞍鋼集團啟動了制度與流程體系再造工作，設計形成了涵蓋14個職能模塊、37項核心業務，包含102項核心制度和80項專業制度的管理規范。同時，該集團還堅持把風險管理、內部控制與流程體系設計同步開發，按照“業務誰主管、風險誰負責”的原則，建立健全風險管理“三道防線”。
其五，以改革創新思維為指南，推動解決企業歷史遺留問題。2014年以來，按照國務院國資委關于加快剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題的相關政策要求，鞍鋼集團緊緊圍繞廠辦大集體改革、“三供一業”分離移交、棚戶區改造等改革任務，全面推進各類歷史遺留問題解決。
2015年改革“新劇”漸次登臺
進入2015年，鞍鋼集團深化改革的步伐絲毫沒有停歇。
鞍鋼集團整合成立專門的電子商務中心，旨在推動鞍鋼集團電子商務信息化項目的建設與實施，打造陽光、降本、安全、高效的電子商務一體化管理運營平臺。
日前，鞍鋼集團啟動對部分所屬企業進行產權（股權）劃轉工作，以從根本上理清鞍鋼集團與子企業之間、非鋼產業板塊與所屬單元企業之間的產權關系和管理關系。
據了解，鞍鋼集團今年深化改革的“路線圖”是“一個重點”“兩個轉移”和“三個轉變”。
“一個重點”就是加大虧損企業的改革力度，建立產業退出機制。針對不符合戰略布局規劃、缺乏市場潛力和資源利用效率低下的企業，制訂轉型升級、搬遷改造或產業退出的實施方案；針對持續經營虧損、現金凈流量為負、缺乏造血功能的企業，實施停產或依法關閉清算，實現資源重組和結構調整。
“兩個轉移”一是響應國家“一帶一路”號召，加快裝備“走出去”，推進國際產能合作，盤活存量資產，實現產能轉移；二是優化調整國內產能布局，向沿海等地區轉移，實現低成本運作，提高產品競爭力。
“三個轉變”一是集團管控體系由一體化向差異化轉變，根據股權結構和業務結構，建立全資、控股、參股成員企業的分類體系，并結合行業特點、功能定位、體制、層次、地域和產業成熟度等因素，進一步構建成員企業差異化的管控模式、管控方式、分類授權體系和績效考核體系；二是由產品制造商向服務商轉變，推進鞍鋼集團電商平臺與現有管理體系的順利對接，進一步梳理和優化鞍鋼集團各區域、板塊的采購、銷售、物流、供應商和客戶管理等方面的管控模式和業務流程，逐步拓展搭建第三方電商服務平臺；三是將市場壓力向發展動力轉變，重點落實各級法人企業董事會決策權和經理班子經營權，突出各級企業市場主體地位與經營責任，深化三項制度改革，建立集團內部逐級授權體系，創新績效考核體系，解決影響企業長遠發展的體制機制深層次問題。