從上海來到武漢2年后，馬國強被選為新任武漢鋼鐵（集團）公司（以下簡稱“武鋼集團”）新任董事長。
6月2日，武鋼集團對外發布信息稱，公司召開中層以上管理人員大會，中組部宣布了黨中央、國務院關于公司主要領導變動的決定：免去鄧崎琳的原董事長、黨委書記職務，到齡退出領導班子。公司原總經理馬國強出任公司董事長、黨委書記。
5月28日，本該是由鄧崎琳主持的武鋼股份2014年年度股東大會，但鄧崎琳請假未出席當日的股東會。
經過人事調整后，武鋼集團會否有新的變化？分析師張琳對21世紀經濟報道記者分析，此前的武鋼集團經過鄧崎琳掌舵時期，已經完成了國內的傳統鋼鐵企業向行業排名靠前的鋼鐵企業的積累，但其也遺留了一些待解決的問題，其中，關于管理能力的提升和能源自給率提高的瓶頸如何突破，將最先考驗新任領導層。
技術輸出的可能性
與此前鄧崎琳上任前不同，當下的鋼鐵行業仍然在行業低谷徘徊，短期向好的可能性較小。6月1日，中物聯鋼鐵物流專業委員會發布報告顯示，5月份鋼鐵行業PMI指數回落5.8個百分點至42.4%，創近16個月以來新低，該指數已連續14個月處于50%的榮枯線下方。
“目前，鋼鐵行業進入了"三低一高"的新常態。”在日前舉行的武鋼股份2014年度股東大會上，公司管理層分析，低增長、低效益、低價格，和高環保，在當前產能過剩的背景下，去產能化將是一個長期的過程，而在發達國家，鋼鐵行業去產能化一般要10年到15年的時間，而公司預計未來五年甚至更長的時間內都不太可能明顯好轉。
這種行業形勢下，武鋼集團如何在主業上尋找新的贏利點？張琳認為，技術輸出可能被視為其中一個重點。
作為寶鋼股份前任總經理，馬國強被視為擁有寶鋼股份諸多先進性復制到武鋼集團的可能性。而在鋼鐵主業本身盈利能力下降的背景下，依靠央企背景的技術輸出，已成為寶鋼股份的一個盈利增長點。
“每年營收占比中，技術輸出已在寶鋼股份營收中占據一定份額。”張琳指出，而事實上，對比寶鋼集團，武鋼集團也具備這種技術輸出的實力。
其解釋，武鋼集團的核心和拳頭產品主要是硅鋼和汽車板等高附加值產品，其在行業內排名靠前的技術能力，讓其在鋼鐵行業下行的狀態下也獲利豐厚。此外，對比其他同行，老字號的武鋼集團在長材、型材等普通產品的技術力量也并不弱，如果其將復制到其他企業，其能效仿寶鋼集團，將其商業化。
但這種復制過程中，武鋼集團要解決的問題則是自身管理能力的相對偏弱。此前，在行業內的并購重組中，武鋼通過整合鄂鋼、柳鋼、昆鋼，迅速完成規模擴大。但從實際整合效果來看，并未達到重組預期。“這種整合并非只是武鋼集團的個案，在行業整體下行壓力下，其他企業的類似重組效果也相對不高。”張琳說，但這重整而不合的局面不僅消耗武鋼本部的資源，而且導致被兼并企業的反彈跡象，其它廠由于產品、技術、管理等原因自身經營能力相對較弱，對公司整體業績貢獻不大。
“但如果武鋼集團能增強管理能力，其無論是整合，還是在技術輸出商業模式上都有增長空間。”張琳認為，在鋼企的管理體系建立上，寶鋼相對走在前面，如果這種管理模式能被武鋼集團更多的借鑒，其可以發揮武鋼在技術輸出方面的潛力，且整合的核心其實是先進管理方式的輸出，若管理能力優化，其歷史遺留的問題，也可以有一個更好的解決思路。
海外礦產資源處置待解
在鄧崎琳的任期內，武鋼集團另一項戰略性的突破為海外礦產資源的布局。
在武鋼集團的成本結構中，成本指標一直被視為其短板。武鋼集團原董事長鄧崎琳在多個場合均透露，武鋼集團的資源自給率不高，而身處內陸，其每噸鐵礦石成本比同業高出100多元。
為了打破這個瓶頸，武鋼集團早從2005年開始謀劃進行海外資源開發，2008年金融危機爆發后，給了武鋼進入這塊市場的機會，其利用當時國際市場諸多資產估值降低的機會，在全球范圍內尋找鐵礦石資源，到目前為止，其已在加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞等國布局鐵礦石項目。
此前公司公開資料顯示，到2013年末，武鋼集團已在全球5個國家合資合作開發了8個鐵礦項目，掌控了400多億噸海外鐵礦資源。
今年1月，武鋼集團還將原海外礦產資源事業部和武鋼礦業有限責任公司重組，整合為武鋼資源集團有限公司。其主要職責是統籌礦業發展。而武鋼集團曾計劃將這部分資產注入上市公司，但因當時股價倒掛，最終被擱置。
“但海外找礦并不是一件容易的事情。”張琳說，從實際的運作效果來看，目前的進展相對來說并不快，本身礦山開發的投資回報周期長，走出去的國企，普遍會遭遇當地文化、政策等各種不可控制的風險，導致走出去的企業會遭遇到當地所投項目被暫時擱淺的尷尬。武鋼集團也不例外。在這種局面下，馬國強如何突破？成本高的難題如何解答？這將考驗武鋼集團新任領導層。
6月2日，武鋼集團對外發布信息稱，公司召開中層以上管理人員大會，中組部宣布了黨中央、國務院關于公司主要領導變動的決定：免去鄧崎琳的原董事長、黨委書記職務，到齡退出領導班子。公司原總經理馬國強出任公司董事長、黨委書記。
5月28日，本該是由鄧崎琳主持的武鋼股份2014年年度股東大會，但鄧崎琳請假未出席當日的股東會。
經過人事調整后，武鋼集團會否有新的變化？分析師張琳對21世紀經濟報道記者分析，此前的武鋼集團經過鄧崎琳掌舵時期，已經完成了國內的傳統鋼鐵企業向行業排名靠前的鋼鐵企業的積累，但其也遺留了一些待解決的問題，其中，關于管理能力的提升和能源自給率提高的瓶頸如何突破，將最先考驗新任領導層。
技術輸出的可能性
與此前鄧崎琳上任前不同，當下的鋼鐵行業仍然在行業低谷徘徊，短期向好的可能性較小。6月1日，中物聯鋼鐵物流專業委員會發布報告顯示，5月份鋼鐵行業PMI指數回落5.8個百分點至42.4%，創近16個月以來新低，該指數已連續14個月處于50%的榮枯線下方。
“目前，鋼鐵行業進入了"三低一高"的新常態。”在日前舉行的武鋼股份2014年度股東大會上，公司管理層分析，低增長、低效益、低價格，和高環保，在當前產能過剩的背景下，去產能化將是一個長期的過程，而在發達國家，鋼鐵行業去產能化一般要10年到15年的時間，而公司預計未來五年甚至更長的時間內都不太可能明顯好轉。
這種行業形勢下，武鋼集團如何在主業上尋找新的贏利點？張琳認為，技術輸出可能被視為其中一個重點。
作為寶鋼股份前任總經理，馬國強被視為擁有寶鋼股份諸多先進性復制到武鋼集團的可能性。而在鋼鐵主業本身盈利能力下降的背景下，依靠央企背景的技術輸出，已成為寶鋼股份的一個盈利增長點。
“每年營收占比中，技術輸出已在寶鋼股份營收中占據一定份額。”張琳指出，而事實上，對比寶鋼集團，武鋼集團也具備這種技術輸出的實力。
其解釋，武鋼集團的核心和拳頭產品主要是硅鋼和汽車板等高附加值產品，其在行業內排名靠前的技術能力，讓其在鋼鐵行業下行的狀態下也獲利豐厚。此外，對比其他同行，老字號的武鋼集團在長材、型材等普通產品的技術力量也并不弱，如果其將復制到其他企業，其能效仿寶鋼集團，將其商業化。
但這種復制過程中，武鋼集團要解決的問題則是自身管理能力的相對偏弱。此前，在行業內的并購重組中，武鋼通過整合鄂鋼、柳鋼、昆鋼，迅速完成規模擴大。但從實際整合效果來看，并未達到重組預期。“這種整合并非只是武鋼集團的個案，在行業整體下行壓力下，其他企業的類似重組效果也相對不高。”張琳說，但這重整而不合的局面不僅消耗武鋼本部的資源，而且導致被兼并企業的反彈跡象，其它廠由于產品、技術、管理等原因自身經營能力相對較弱，對公司整體業績貢獻不大。
“但如果武鋼集團能增強管理能力，其無論是整合，還是在技術輸出商業模式上都有增長空間。”張琳認為，在鋼企的管理體系建立上，寶鋼相對走在前面，如果這種管理模式能被武鋼集團更多的借鑒，其可以發揮武鋼在技術輸出方面的潛力，且整合的核心其實是先進管理方式的輸出，若管理能力優化，其歷史遺留的問題，也可以有一個更好的解決思路。
海外礦產資源處置待解
在鄧崎琳的任期內，武鋼集團另一項戰略性的突破為海外礦產資源的布局。
在武鋼集團的成本結構中，成本指標一直被視為其短板。武鋼集團原董事長鄧崎琳在多個場合均透露，武鋼集團的資源自給率不高，而身處內陸，其每噸鐵礦石成本比同業高出100多元。
為了打破這個瓶頸，武鋼集團早從2005年開始謀劃進行海外資源開發，2008年金融危機爆發后，給了武鋼進入這塊市場的機會，其利用當時國際市場諸多資產估值降低的機會，在全球范圍內尋找鐵礦石資源，到目前為止，其已在加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞等國布局鐵礦石項目。
此前公司公開資料顯示，到2013年末，武鋼集團已在全球5個國家合資合作開發了8個鐵礦項目，掌控了400多億噸海外鐵礦資源。
今年1月，武鋼集團還將原海外礦產資源事業部和武鋼礦業有限責任公司重組，整合為武鋼資源集團有限公司。其主要職責是統籌礦業發展。而武鋼集團曾計劃將這部分資產注入上市公司，但因當時股價倒掛，最終被擱置。
“但海外找礦并不是一件容易的事情。”張琳說，從實際的運作效果來看，目前的進展相對來說并不快，本身礦山開發的投資回報周期長，走出去的國企，普遍會遭遇當地文化、政策等各種不可控制的風險，導致走出去的企業會遭遇到當地所投項目被暫時擱淺的尷尬。武鋼集團也不例外。在這種局面下，馬國強如何突破？成本高的難題如何解答？這將考驗武鋼集團新任領導層。