市場風云突變。今年一季度，寶鋼金屬下屬虧損單位數量進一步增加，新建爬坡企業與薄弱業務為其主要“傷口”。這讓一直以來業績尚可的寶鋼金屬感受到陣陣寒意：嚴冬，就這么來了。
改變，迫在眉睫。前段時間，寶鋼金屬貫徹落實集團公司出臺的《關于加強虧損子公司扭虧增盈工作的管理辦法》的要求，成立扭虧增盈工作小組，提出扭虧目標，制訂扭虧措施，實施扭虧行動。
面對市場的不確定性及實實在在的扭虧難題，寶鋼金屬能否像以往一樣，把握市場，逆勢上行？
開出扭虧“藥方”
5月，寶鋼金屬3家企業實現扭虧。在月度工作推進會上，這3家企業成了重點分析、跟蹤的對象，也為其他虧損單元提供了可借鑒的范本。像這樣的“通報會”，寶鋼金屬每個月都要舉行一次，會上要求各板塊管理者針對虧損單元設定目標、制定措施。
寶鋼金屬“緊盯”虧損單元，主要源于今年以來不斷擴大的虧損面，以及《關于加強虧損子公司扭虧增盈工作的管理辦法》提出“虧損面控制在20%以內”的硬指標。面對挑戰，寶鋼金屬表現出了冷靜和克制：面對市場這只“看不見的手”，管理者的信心指數并未滑坡。采訪過程中，多名管理者表達了扭虧的信心：盈利只是時間問題。不僅如此，在內部管理上，相關板塊的負責人向下傳導壓力的同時，也在想辦法輸送希望，“消滅虧損的關鍵是給予員工足夠的信心”。
改變的第一步是反思。年初，寶鋼金屬通過分析虧損點、產品貢獻值和未來趨勢，逐個對下屬子公司“把脈”。經過一番“診斷”，寶鋼金屬將虧損單元劃分為四類：經營性虧損、新建與爬坡項目、平臺性公司，以及由于歷史原因造成的困難企業。
改變的過程無疑是艱難的。由于歷史原因造成的困難企業，如寶鋼型鋼和寶鋼汽貿，已經成為寶鋼金屬的薄弱業務。對待薄弱業務，寶鋼金屬董事長賈硯林表示，“無非有三條路徑：一是自我‘消滅’，即自己進步成長為優勢業務；二是被迫關閉；三是戰略轉移。”由于寶鋼汽貿店數較多，對寶鋼金屬的虧損面影響較大，再加上近年來集團公司決定戰略性退出汽貿行業，寶鋼金屬開始收縮汽貿戰線，目前已累計關停并轉4家4S店，分流、安置兩三百名員工。今年，寶鋼金屬正積極推進無錫寶眾清算、嘉興寶達股權轉讓等專項工作。
經營性虧損是寶鋼金屬面臨的主要難題，“這是我們管理者的責任，需要下大力氣做的事情”，寶鋼金屬副總經理范松林表示。近年來，寶鋼金屬圍繞市場倒逼改革，寶鋼包裝的四條鋼線中，已有兩條完成“鋼鋁共線”改造，而僅生產鋼罐的河北制罐則明顯滯后。窮則變，變則通。面對“出血”不斷的河北制罐，寶鋼金屬決定加快在河北制罐實施“鋼鋁共線”改造的步伐。
挑戰中自我“進化”
走進寶鋼型鋼寶山廠，雖然是上班時間，廠房里卻只有兩三名檢修人員。廠房如此冷清，一方面是寶鋼型鋼通過上夜班來爭取低谷電價，另一方面，則由于合同量的急劇萎縮。
寶鋼型鋼是一家典型的老牌企業，主營業務也是幾十年不變：將熱軋板變型為方管。雖然近年來有虧有賺，但在同質化競爭年代，“吃老本”很難讓寶鋼型鋼持續盈利，還曾由于高庫存一度陷入巨虧境地。此時，轉型成了關鍵詞。經過前期調研，寶鋼金屬將寶鋼型鋼的轉型之路定位于：控制規模，優化客戶結構和產品結構，按邊際貢獻最大化組織產銷。然而，在原有領域轉型，只能讓寶鋼型鋼維持經營，現實情況是，即使營銷人員滿全國“跑”，也很難接到新訂單。
“治本”的關鍵是“升級”，開發新產品。為了徹底擺脫以前“原材料+加工費”的低端模式，今年寶鋼型鋼引入復雜截面型材生產線，向制作復雜截面的精密型材轉型。寶鋼型鋼還引進相關人才，成立新產品開發團隊。今年10月，新產品生產線將完成設備安裝。
雖然寶鋼型鋼一季度的業績表現不佳，寶鋼金屬副總經理、金屬制品運營中心總裁張魯彬認為，“企業度過了最艱難的時刻。產線建設過程中，市場開發先行，并得到主要客戶的認可。”如今，寶鋼型鋼陸續接到了新業務的訂單。員工相信，升級后的寶鋼型鋼，一定可以重現生機。
在新建項目中，江蘇寶鋼精密由于產品認證周期長，需要較長爬坡期，成為寶鋼金屬的主要“出血點”。2010年下半年，寶鋼金屬便開始策劃線材制品業務的產品結構調整工作，并將新產品開發鎖定鋼簾線和切割鋼絲產品。然而，從可研到投產，切割鋼絲和鋼簾線均遭遇了“過山車”的市場行情。這讓大家覺得，江蘇寶鋼精密多少有點“生不逢時”。“生于憂患”得以讓經營團隊不斷思考，如何通過靈活的手段，在市場狹縫中求得一線生機。近年來，經營團隊在做強做精鋼簾線和切割鋼絲的基礎上，加快培育新的增長點——開發更多的細分品種。
為避免激烈的“紅海”競爭，經營團隊快速追蹤市場最新動向，研發出高附加值產品——供巨型輪胎的OTR簾線，使得江蘇寶鋼精密躋身國內為數不多的供應商之一。此外，團隊自主研發的金剛砂線，也于今年5月份實現了穩定小批量生產和供應。
今年5月，江蘇寶鋼精密的銷量出現增長，加上開發的一些小品種，接近于滿產滿銷。隨著銷量擴大、品種增多、成本降低，企業的傷口正在逐漸收窄。當然，當爬坡期漸近尾聲，江蘇寶鋼精密直面競爭、開拓市場的真正挑戰才剛剛開始。
讓企業“活”下去
“市場不好，但只要上下齊心，總能找到讓企業‘活’下去的辦法。”上海寶和豐田綜合部經理王躍華感嘆道，“止血”不再是管理者的責任，扭虧的信號也傳遞到生產現場、市場一線。
目前，江蘇寶鋼精密核心管理、技術團隊成員大部分為“外來兵團”，均來自國內外排名前三位的一流線材制品企業。在寶鋼金屬管理者的眼里，“這是一個有夢想的團隊。”一旦有什么想法，夜不能寐，共同探討方案。對此，技術質量部部長顧軍深有體會，“對切割鋼絲而言，客戶稍有不滿，可以隨時更換供應商。”因此，他覺得，切割鋼絲從研發到達產甚至超產，每一步都像“走鋼絲”。今年6月，山東一客戶提出質量異議。為防范被客戶“切換”的風險，研發人員連夜趕到客戶現場，進行整改分析。不僅如此，大家還蹲守在生產線上，通過研究其他供應商的產品取長補短。
由于連續虧損，泰興寶氫氣體員工開始精打細算過日子。現場員工除了操作設備，還捧起“能耗表”，統計生產量與能耗數據，切身感受降本帶來的“真金白銀”。5月份剛過，配送部調度員張軍就迫不及待地打聽公司的業績。聽到5月扭虧的“喜訊”，張軍工作起來更有干勁，心里盤算著如何讓車輛調度更加合理，“之前公司一直虧損，大家心里都不好受，工作也沒動力。誰不希望企業紅紅火火。”
為了摘掉虧損的帽子，虧損子公司的管理者也加重了自己身上的擔子。在寶鋼型鋼，最有特點的就是總經理辦公室，融合了辦公和住宿的功能。為了工作需要，57歲的周偉鋼在辦公桌后面臨時隔出一間沒有窗戶、四處不透光的“小黑屋”，里面只放了一張床。每周，周偉鋼至少有4天住在廠里。今年1月，寶鋼型鋼微利；2月，虧損250萬元。周偉鋼坐不住了，主動“打自己的板子”：3月份剛過，向寶鋼金屬打報告，要求給自己減薪20—30%，直到公司扭虧。
調整管理干部，也是寶鋼金屬制品板塊對虧損企業的一次“換血”，5個業務單元有3家總經理調整，更多30多歲“正當年”的中層管理者將走上主要管理崗位。
危機當前，團隊的拼搏精神、對市場的快速反應以及企業內部的上下一心，既是扭虧的精神基石，也是企業生機重現的動力。
改變，迫在眉睫。前段時間，寶鋼金屬貫徹落實集團公司出臺的《關于加強虧損子公司扭虧增盈工作的管理辦法》的要求，成立扭虧增盈工作小組，提出扭虧目標，制訂扭虧措施，實施扭虧行動。
面對市場的不確定性及實實在在的扭虧難題，寶鋼金屬能否像以往一樣，把握市場，逆勢上行？
開出扭虧“藥方”
5月，寶鋼金屬3家企業實現扭虧。在月度工作推進會上，這3家企業成了重點分析、跟蹤的對象，也為其他虧損單元提供了可借鑒的范本。像這樣的“通報會”，寶鋼金屬每個月都要舉行一次，會上要求各板塊管理者針對虧損單元設定目標、制定措施。
寶鋼金屬“緊盯”虧損單元，主要源于今年以來不斷擴大的虧損面，以及《關于加強虧損子公司扭虧增盈工作的管理辦法》提出“虧損面控制在20%以內”的硬指標。面對挑戰，寶鋼金屬表現出了冷靜和克制：面對市場這只“看不見的手”，管理者的信心指數并未滑坡。采訪過程中，多名管理者表達了扭虧的信心：盈利只是時間問題。不僅如此，在內部管理上，相關板塊的負責人向下傳導壓力的同時，也在想辦法輸送希望，“消滅虧損的關鍵是給予員工足夠的信心”。
改變的第一步是反思。年初，寶鋼金屬通過分析虧損點、產品貢獻值和未來趨勢，逐個對下屬子公司“把脈”。經過一番“診斷”，寶鋼金屬將虧損單元劃分為四類：經營性虧損、新建與爬坡項目、平臺性公司，以及由于歷史原因造成的困難企業。
改變的過程無疑是艱難的。由于歷史原因造成的困難企業，如寶鋼型鋼和寶鋼汽貿，已經成為寶鋼金屬的薄弱業務。對待薄弱業務，寶鋼金屬董事長賈硯林表示，“無非有三條路徑：一是自我‘消滅’，即自己進步成長為優勢業務；二是被迫關閉；三是戰略轉移。”由于寶鋼汽貿店數較多，對寶鋼金屬的虧損面影響較大，再加上近年來集團公司決定戰略性退出汽貿行業，寶鋼金屬開始收縮汽貿戰線，目前已累計關停并轉4家4S店，分流、安置兩三百名員工。今年，寶鋼金屬正積極推進無錫寶眾清算、嘉興寶達股權轉讓等專項工作。
經營性虧損是寶鋼金屬面臨的主要難題，“這是我們管理者的責任，需要下大力氣做的事情”，寶鋼金屬副總經理范松林表示。近年來，寶鋼金屬圍繞市場倒逼改革，寶鋼包裝的四條鋼線中，已有兩條完成“鋼鋁共線”改造，而僅生產鋼罐的河北制罐則明顯滯后。窮則變，變則通。面對“出血”不斷的河北制罐，寶鋼金屬決定加快在河北制罐實施“鋼鋁共線”改造的步伐。
挑戰中自我“進化”
走進寶鋼型鋼寶山廠，雖然是上班時間，廠房里卻只有兩三名檢修人員。廠房如此冷清，一方面是寶鋼型鋼通過上夜班來爭取低谷電價，另一方面，則由于合同量的急劇萎縮。
寶鋼型鋼是一家典型的老牌企業，主營業務也是幾十年不變：將熱軋板變型為方管。雖然近年來有虧有賺，但在同質化競爭年代，“吃老本”很難讓寶鋼型鋼持續盈利，還曾由于高庫存一度陷入巨虧境地。此時，轉型成了關鍵詞。經過前期調研，寶鋼金屬將寶鋼型鋼的轉型之路定位于：控制規模，優化客戶結構和產品結構，按邊際貢獻最大化組織產銷。然而，在原有領域轉型，只能讓寶鋼型鋼維持經營，現實情況是，即使營銷人員滿全國“跑”，也很難接到新訂單。
“治本”的關鍵是“升級”，開發新產品。為了徹底擺脫以前“原材料+加工費”的低端模式，今年寶鋼型鋼引入復雜截面型材生產線，向制作復雜截面的精密型材轉型。寶鋼型鋼還引進相關人才，成立新產品開發團隊。今年10月，新產品生產線將完成設備安裝。
雖然寶鋼型鋼一季度的業績表現不佳，寶鋼金屬副總經理、金屬制品運營中心總裁張魯彬認為，“企業度過了最艱難的時刻。產線建設過程中，市場開發先行，并得到主要客戶的認可。”如今，寶鋼型鋼陸續接到了新業務的訂單。員工相信，升級后的寶鋼型鋼，一定可以重現生機。
在新建項目中，江蘇寶鋼精密由于產品認證周期長，需要較長爬坡期，成為寶鋼金屬的主要“出血點”。2010年下半年，寶鋼金屬便開始策劃線材制品業務的產品結構調整工作，并將新產品開發鎖定鋼簾線和切割鋼絲產品。然而，從可研到投產，切割鋼絲和鋼簾線均遭遇了“過山車”的市場行情。這讓大家覺得，江蘇寶鋼精密多少有點“生不逢時”。“生于憂患”得以讓經營團隊不斷思考，如何通過靈活的手段，在市場狹縫中求得一線生機。近年來，經營團隊在做強做精鋼簾線和切割鋼絲的基礎上，加快培育新的增長點——開發更多的細分品種。
為避免激烈的“紅海”競爭，經營團隊快速追蹤市場最新動向，研發出高附加值產品——供巨型輪胎的OTR簾線，使得江蘇寶鋼精密躋身國內為數不多的供應商之一。此外，團隊自主研發的金剛砂線，也于今年5月份實現了穩定小批量生產和供應。
今年5月，江蘇寶鋼精密的銷量出現增長，加上開發的一些小品種，接近于滿產滿銷。隨著銷量擴大、品種增多、成本降低，企業的傷口正在逐漸收窄。當然，當爬坡期漸近尾聲，江蘇寶鋼精密直面競爭、開拓市場的真正挑戰才剛剛開始。
讓企業“活”下去
“市場不好，但只要上下齊心，總能找到讓企業‘活’下去的辦法。”上海寶和豐田綜合部經理王躍華感嘆道，“止血”不再是管理者的責任，扭虧的信號也傳遞到生產現場、市場一線。
目前，江蘇寶鋼精密核心管理、技術團隊成員大部分為“外來兵團”，均來自國內外排名前三位的一流線材制品企業。在寶鋼金屬管理者的眼里，“這是一個有夢想的團隊。”一旦有什么想法，夜不能寐，共同探討方案。對此，技術質量部部長顧軍深有體會，“對切割鋼絲而言，客戶稍有不滿，可以隨時更換供應商。”因此，他覺得，切割鋼絲從研發到達產甚至超產，每一步都像“走鋼絲”。今年6月，山東一客戶提出質量異議。為防范被客戶“切換”的風險，研發人員連夜趕到客戶現場，進行整改分析。不僅如此，大家還蹲守在生產線上，通過研究其他供應商的產品取長補短。
由于連續虧損，泰興寶氫氣體員工開始精打細算過日子。現場員工除了操作設備，還捧起“能耗表”，統計生產量與能耗數據，切身感受降本帶來的“真金白銀”。5月份剛過，配送部調度員張軍就迫不及待地打聽公司的業績。聽到5月扭虧的“喜訊”，張軍工作起來更有干勁，心里盤算著如何讓車輛調度更加合理，“之前公司一直虧損，大家心里都不好受，工作也沒動力。誰不希望企業紅紅火火。”
為了摘掉虧損的帽子，虧損子公司的管理者也加重了自己身上的擔子。在寶鋼型鋼，最有特點的就是總經理辦公室，融合了辦公和住宿的功能。為了工作需要，57歲的周偉鋼在辦公桌后面臨時隔出一間沒有窗戶、四處不透光的“小黑屋”，里面只放了一張床。每周，周偉鋼至少有4天住在廠里。今年1月，寶鋼型鋼微利；2月，虧損250萬元。周偉鋼坐不住了，主動“打自己的板子”：3月份剛過，向寶鋼金屬打報告，要求給自己減薪20—30%，直到公司扭虧。
調整管理干部，也是寶鋼金屬制品板塊對虧損企業的一次“換血”，5個業務單元有3家總經理調整，更多30多歲“正當年”的中層管理者將走上主要管理崗位。
危機當前，團隊的拼搏精神、對市場的快速反應以及企業內部的上下一心，既是扭虧的精神基石，也是企業生機重現的動力。