河鋼邯鋼改變了不少。昔日的小高爐、小轉爐、小軋機全部退出歷史舞臺。如今，2250熱連軋、2180冷軋等一批現代化鋼鐵裝備成為提質增效的主力軍。主打產品也由角、槽、線、棒等建材，變成了汽車板、家電板、管線鋼和重軌等高端產品。
河鋼邯鋼保留的更多。上世紀90年代初，邯鋼主動轉變觀念，推墻入海，義無反顧走向市場，邯鋼經驗揚名全國。如今，河鋼邯鋼主動抓市場、抓產品，不斷提升企業管理水平，傳承的是直面市場的勇氣和改革創新的精神。
2015年，在國內鋼鐵全行業虧損背景下，河鋼邯鋼營業收入和利潤分別增長3.4%和2%。在深入推進供給側結構性改革的大背景下，如何切實把企業成本降下去？新時期河鋼邯鋼都有哪些新思路、新做法？記者最近來到這家聞名全國的鋼鐵企業一探究竟。
直面市場優化供給
——構建“點對點+量身定制”式服務，產品直供比例達61%
一個紙質套筒，也能帶來產品訂單？沒錯，這樣的事就發生在河鋼邯鋼。
6月7日，在河鋼邯鋼的鍍鋅車間，一排排靜待發貨的冷軋鋼卷中，記者發現這里的鍍鋅鋼卷有所不同——鋼卷內側都插著紙質套筒。
這是因為，過去運到國內某家知名家電企業的鍍鋅板，總會在使用過程中出現100-200米的損耗。這件事引起了負責聯系這家企業的河鋼邯鋼技術員祁國強的注意，他和同事們經過一番調查后發現，由于每卷鋼板重達8-10噸，在廠家調運開卷過程中，天車夾鉗夾住鋼卷空心處后，就會留下一道傷痕，強力擠壓會讓最內層的鋼板“受傷”。
想客戶所想、急客戶所急，他們開始主動為客戶解決難題，僅用5天，祁國強和同事們就拿出解決方案——在鋼卷空心處增加一個紙質套筒，把套筒紙張控制在11毫米厚、25千克重。這樣做，有效保護了內側鋼板，圓滿解決了客戶開卷過程中的損耗難題。
一個紙質套筒雖小，但在河鋼邯鋼職工心中就是天大的事。他們認為，這就是企業直面市場、為客戶生產的本分。
人們不會忘記，20年前，邯鋼經驗所倡導的主動轉變觀念、推墻入海，義無反顧走向市場，實質就是以市場為導向。如今，河鋼邯鋼把市場和產品作為主題，深化市場導向，樹立起“為客戶而生產、為客戶而銷售”理念。
正是在這種理念引導下，河鋼邯鋼以市場為導向，創新供給，研發出國內強度最高的1500兆帕級別超高強汽車板，能夠滿足世界知名汽車企業的防撞鋼梁等高端產品需求。2015年，河鋼邯鋼開發28個新產品，成功應用到西氣東輸、中亞C線等重點工程領域。
構建“點對點+量身定制”式服務，主動滿足高端客戶需求，低端鋼材產品少了，汽車板、家電板、管線鋼、重軌等高附加值鋼材成為主打產品。去年這家企業的產品綜合售價同比提高216元/噸，深加工產量達到602萬噸，其中汽車板、家電板227萬噸，增長了75%，優特鋼93萬噸，增長了21%。
不僅滿足于模擬市場核算，更要主動適應和引領市場，推進供給側結構性改革。河鋼邯鋼把建立用戶導向型營銷模式和需求驅動型生產方式當作重中之重，努力培育形成高端市場競爭力。
河鋼邯鋼管理層介紹，他們改變中間商主包銷售營銷方式，直接面對終端用戶，推進供應商早期介入服務模式，在下游用戶早期研發階段提前介入，終端客戶已達合作客戶總數的40%，產品直供比例達到61%。
對標一流效益否決
——從成本否決到成本效益否決并重，讓每名職工直接面對市場沖擊波
劉利兵，河鋼邯鋼邯寶煉鐵廠設備管理室的職工，在別人眼里，管理備品備件、做好出庫入庫，恐怕是十里鋼城里最難感受到市場經營壓力的地方了。但是，企業出臺的考核制度卻讓他充滿危機意識。
風鎬釬子，是個帶尖鋼棒，屬于煉鐵工序的易耗品。但是不久前，劉利兵和同事們卻發現，報廢的風鎬釬子能當寶。于是，設備室的幾個同事湊到一起，自制冶鐵爐，把報廢的釬子重新過火后，用鐵錘拍砸成型，讓釬子重新變得尖銳鋒利，再裝到風鎬上重復使用。
1—5月份，設備室的職工修復了2500根風鎬釬子，按照30元/根計算，一個小創意竟然為企業節約備品備件費用75000余元。
千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。20年前，邯鋼經驗實行成本否決，實行全員、全過程的成本管理。上至廠長下至職工，每個人都要分擔成本指標或費用指標。如今，從成本否決到成本否決與效益否決并重，新理念已深深融入兩萬多名職工心中。他們以生產線為中心配置資源，以提高人均勞效為中心優化崗位設置，2015年，主業人均產鋼突破1000噸，主業人工成本降至120元/噸，達到行業先進水平。
“從成本否決到成本效益否決并重，關鍵在于讓每名職工直接面對市場沖擊波，直接參與市場競爭，把職工的責、權、利與企業效益和崗位創效緊緊聯結在一起，形成利益共同體，使企業的整體素質和產品競爭力得到提升。”河鋼邯鋼管理層表示。
為讓員工直接感受到市場壓力，全員拓展為企業創效能力，河鋼邯鋼把3000多名技術人員配置到生產一線，碩士研究生以上學歷人員在一線服務比例達到92.2%。
他們依托核算系統和剛性執行力，用效益否決不合理工序和環節，核減定員3072個，核減科級機構55個，引導內部調結構、增效能，連續三年降低資產負債率，扭轉了長期形成的高負債經營模式。
建立內化市場機制
——工序之間“做買賣”，在內部工序建立客戶與供應商買賣關系
年保國和王懷岐年齡相仿、脾氣相投，在生活上是好朋友。但是一進入公司上班，兩個人就會“爭論”不休。
原來，年保國在熱軋廠、王懷岐在冷軋廠。在河鋼邯鋼的生產工序里，熱軋廠生產的熱軋卷是冷軋廠的原材料，一個在上游，一個在下游，熱軋卷生產后將交給冷軋廠切割做深加工處理。
熱軋廠提供的1250毫米熱軋卷，是按照國家標準生產的，寬度富余量在0—20毫米，這就是說允許生產的寬度為1250—1270毫米之間，就像裁布“留邊”一樣。
但是作為下游工序的冷軋廠不樂意了。雖然“留邊”是保證冷軋板質量的好辦法，但是“邊”留多了又是損耗，這筆賬會記到冷軋廠頭上。
乍看起來，熱軋廠按照國家標準生產、寬窄合理，冷軋廠考量損耗、要求精準，都沒錯。
可在河鋼邯鋼，作為上道工序的熱軋廠就錯了。因為企業定下一條規矩——“工序否決”，即把下道工序當成客戶，把下道工序的要求當作本道工序的生產標準。
按照這個市場原則，年保國所在的熱軋廠必須負責解決王懷岐冷軋廠提出的問題。經過攻關改進，熱軋廠把生產產品的寬度富余量范圍縮短到3—14毫米，意味著“留邊”更精準了，讓作為下游工序的冷軋廠成材率提高了0.72%，帶來巨大的經濟效益。
20年前，邯鋼經驗就是以降低成本、增加效益為核心。把市場機制引入企業內部經營管理，根據市場上產品售價和采購原料的市場價來計算目標成本和利潤。如今，河鋼邯鋼把二級單位視為獨立的利潤中心，推行全收入、全成本的利潤中心核算模式。這就意味著，在內部工序建立客戶與供應商買賣關系，前道工序的售價即為后道工序的原料成本，實行完全市場化運作，鼓勵子分公司尋找新的效益增長點，提升市場競爭力。