2016年，馬鋼推進備件材料“零庫存”管理，全年減少備件資金占用1.3億元；推進系統能源經濟運行，在環保運行費用增加、精煉比提高、深加工增多的情況下，預計全年噸鋼綜合能耗降至598千克標準煤/噸。與此同時，馬鋼有效應對金融機構抽貸、惜貸、境外融資額大幅下降等不利因素的影響，積極爭取政策，拓展融資渠道，成功注冊發行100億元短期融資券并順利發行第一期20億元，以項目管理方式爭取國家各類政策資金20.5億元。

2016年，馬鋼金融投資板塊強化產融結合，大力拓展電票業務，信貸余額同比增長23.3%，財務公司在安徽省率先獲得中國銀監會監管評級A類，預計全年實現營業收入2.9億元、利潤總額2億元。

低庫存策略實現供應鏈系統降本

加強資金管理，尤其是現金流的管理，是保證企業經營措施得以實施的重要環節。近年來，隨著降本增效工作的深入開展，馬鋼意識到，單純依靠某個制造單位的挖潛，難以實現低成本目標。因此，馬鋼需要推進系統降本增效；需要產銷聯動，從流程、供應鏈上系統謀劃；需要在整個物流和資金流中實現更大的降本增效目標。

馬鋼作為A+H股上市公司，按國際標準致力于集中一貫管理體制建設，對鋼鐵主體單位資金高度集中管理，構建了ERP（企業資源計劃）系統，以財務管理為核心進行流程再造，實現了企業物流、資金流和信息流的統一。早在2012年，馬鋼就明確了資金管理主要思路，即控制資金總量，加速資金流動，保現金流；目標是生產經營資金凈現金流入大于折舊總額，流動資金周轉速度比上年度平均提高10%，應收賬款余額控制在上年度水平，投資預算內的建設資金支出不超過年折舊總額，資產負債率控制在67%以內；方法是實施低庫存策略，資金全面集中管理，拓寬融資渠道，降低融資成本。

在銷售環節，馬鋼要求貨款回籠率100%，現款回籠率96%以上；現款回籠中，現金回籠比率60%以上，銀行承兌匯票回籠比率40%以上，并分解到主要銷售業務單位。2016年，馬鋼把抓訂單、保現金流作為首要工作，全年根據計劃節點，努力組織充足的銷售訂單，實現銷售訂單覆蓋生產計劃，保證公司產銷平衡、規模效益實現和資金及時回籠。對重點直供用戶，馬鋼通過走訪等形式，深入了解客戶對鋼材質量和交貨期要求，按照客戶需求加快新產品的研發工作，進一步穩定了直供銷售渠道。近年來，馬鋼產銷率、資金回籠率均達到100%。

在原燃料采購環節，馬鋼通過物資采購資金總額與銷售收入掛鉤控制資金支出，并以營業成本費用為基礎確定年度采購含稅資金支出計劃，做到總額控制、自主調配，加速資金周轉。對存貨資金占用，馬鋼要求按進度逐步降低進口礦和備品備件庫存，物資公司、生產部、市場部歸口存貨資金占用在上一年基礎上壓縮10%。為此，物資采購部門主要通過減緩采購資金支付、壓縮原燃料庫存和降低采購成本等方式，減少資金占用。在財務上，馬鋼做好資金在應付賬款、預付賬款、原燃料庫存等環節的合理配置，加大銀行承兌匯票付款力度，2016年應付賬款由年初的6.74億元增至年末的15.14億元，開具銀行承兌匯票約38億元。在降低采購成本上，馬鋼調整進口礦采購方式，為實現協議礦采購價更加貼近用料時的市場價格的目標，他們和四大境外礦山進行磋商，改變計價模式，避免海運時間長、市場價格波動帶來的損失。與此同時，馬鋼增加進口礦現貨比例，以小批量，多頻次采購為基礎，以大貿易商為主要合作對象，堅持先貨后款保證資金安全。

在基建工程環節，馬鋼合理控制工程投資保現金流，以年折舊總額控制全年預算內投資資金支出，重點保證品種結構調整和必要的安全及節能環保項目資金支出。馬鋼還以環保公司為平臺，采用BOT（建設-經營-轉讓）模式，由環保公司通過自有資金、銀行貸款、市場融資等方式，帶資承建公司重點減排項目，以緩解公司當期資金壓力，保證減排工程按期建成，發揮減排效果。“十二五”期間，馬鋼形成年減排二氧化硫30000噸的能力；新建的熱電老區鍋爐脫硫脫硝和135兆瓦機組煙氣脫硫設施實現年脫硫8500噸、脫硝5600噸，達到處理煙氣7702萬立方米/小時、處理廢水能力285萬噸/日的能力。

重組財務公司實現資金全面集中管理

在全行業轉型升級、加快重組的大環境下，馬鋼意識到，要通過創新和投入加快轉型升級，才能實現由鋼鐵主業依賴型向多元產業協同型轉變的長遠目標。這一目標的實現，需要有資金的支持。

“十五”和“十一五”期間，馬鋼新建了500萬噸新區，橫向收購了合肥鋼鐵公司和長江鋼鐵公司，縱向在上游重組成立澳大利亞威拉拉鐵礦合營公司、滕州盛隆煤焦化公司和羅河鐵礦等，在下游延伸產業鏈合資組建了廣州、蕪湖、金華、合肥等鋼材加工配售中心，有子(分)公司100多家，已出現股權多元化的新格局，集團資金流量大，存量資金多。

據統計，馬鋼2010年現金流入938億元，現金流出939億元；2011年現金流入1462億元，現金流出1426億元，現金流量明顯呈上升趨勢。2010年，馬鋼有息負債余額為201.09億元，資產負債率為60.06%；財務費用為7.32億元，占利潤的42.8%。2011年，馬鋼有息負債余額為283.54億元，資產負債率為64.33%；財務費用為9.90億元，是利潤的3.28倍。數據顯示，馬鋼對增量資金有明顯的需求，還有進一步降低財務成本的空間。

為實現多法人企業資金集中管理，2011年10月份，馬鋼集團設立馬鋼財務公司，馬鋼集團占49%股權；2012年4月份，馬鋼重組財務公司，馬鋼集團持股91%，實現包括子（分）公司在內的全面資金集中管理。

為實現資金全面集中管理，馬鋼對全公司銀行賬戶進行清理，對于該銷戶的賬戶進行銷戶，對于保留的銀行賬戶按用途分為3類：聯動賬戶，即加入資金集中管理后作為“資金池”的門戶賬戶，資金實時歸集；可歸集賬戶，即根據業務需要，資金需在當日工作時間暫時留存該賬戶使用，日末再手動歸集資金；不可歸集賬戶，即保證金、備用金等專用賬戶。截至2012年12月末，加入馬鋼財務公司資金集中管理的成員單位有97家，可歸集資金集中度達83%，全口徑資金集中度為61%。目前，馬鋼財務公司資產規模達103億元，信貸規模達55億元。

重組財務公司后，馬鋼增加財務公司內部優惠利率貸款，置換商業銀行高利率貸款，在重組完成的當月即從財務公司貸款24億元置換商業銀行貸款，減少了閑置資金，降低了財務費用。因財務公司金融服務水平的提高，馬鋼在商業銀行間的融資議價能力增強，公司提前歸還商業銀行高利率貸款后，重新貸入低利率貸款，利率較基準利率下浮5%~10%。

同時，馬鋼利用市場現有金融品種，先后在上海證券交易所發行55億元公司債，在中國銀行間市場交易商協會發行38億元中期票據，提高了公司直接融資比例，降低了融資成本。2016年，為規避匯率風險，馬鋼繼續在交易商協會成功注冊100億元短期融資券，用募集資金置換美元借款，節約利息支出約3800萬元，實現匯兌收益約4700萬元。針對電子銀行承兌匯票期限可以達到一年的特點，馬鋼開展了以電子銀行承兌匯票保貼替代借款的業務，開具了一年期的電子銀行承兌匯票，并在商業銀行貼現，平均年貼現率與同期一年期貸款相比，每億元可降低利息支出約150萬元。