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微利時代馬鋼如何管控現金流?

放大字體  縮小字體 發布日期:2017-01-04  來源:我的鋼鐵網  瀏覽次數:477
 
核心提示:近年來,馬鋼牢固樹立以現金流為中心的經營理念,積極實施資金集中管理、以收定支、分塊控制、加速周轉的資金鏈管理舉措,實
       近年來,馬鋼牢固樹立以現金流為中心的經營理念,積極實施“資金集中管理、以收定支、分塊控制、加速周轉”的資金鏈管理舉措,實現了資金集中管理,優化了融資結構,降低了融資成本,為馬鋼當前經營和后續轉型升級提供了資金支持,特別是為去產能、穩妥安置富余職工、實現脫困發展提供了重要支撐。

2016年,馬鋼推進備件材料“零庫存”管理,全年減少備件資金占用1.3億元;推進系統能源經濟運行,在環保運行費用增加、精煉比提高、深加工增多的情況下,預計全年噸鋼綜合能耗降至598千克標準煤/噸。與此同時,馬鋼有效應對金融機構抽貸、惜貸、境外融資額大幅下降等不利因素的影響,積極爭取政策,拓展融資渠道,成功注冊發行100億元短期融資券并順利發行第一期20億元,以項目管理方式爭取國家各類政策資金20.5億元。

2016年,馬鋼金融投資板塊強化產融結合,大力拓展電票業務,信貸余額同比增長23.3%,財務公司在安徽省率先獲得中國銀監會監管評級A類,預計全年實現營業收入2.9億元、利潤總額2億元。

低庫存策略實現供應鏈系統降本

加強資金管理,尤其是現金流的管理,是保證企業經營措施得以實施的重要環節。近年來,隨著降本增效工作的深入開展,馬鋼意識到,單純依靠某個制造單位的挖潛,難以實現低成本目標。因此,馬鋼需要推進系統降本增效;需要產銷聯動,從流程、供應鏈上系統謀劃;需要在整個物流和資金流中實現更大的降本增效目標。

馬鋼作為A+H股上市公司,按國際標準致力于集中一貫管理體制建設,對鋼鐵主體單位資金高度集中管理,構建了ERP(企業資源計劃)系統,以財務管理為核心進行流程再造,實現了企業物流、資金流和信息流的統一。早在2012年,馬鋼就明確了資金管理主要思路,即控制資金總量,加速資金流動,保現金流;目標是生產經營資金凈現金流入大于折舊總額,流動資金周轉速度比上年度平均提高10%,應收賬款余額控制在上年度水平,投資預算內的建設資金支出不超過年折舊總額,資產負債率控制在67%以內;方法是實施低庫存策略,資金全面集中管理,拓寬融資渠道,降低融資成本。

在銷售環節,馬鋼要求貨款回籠率100%,現款回籠率96%以上;現款回籠中,現金回籠比率60%以上,銀行承兌匯票回籠比率40%以上,并分解到主要銷售業務單位。2016年,馬鋼把抓訂單、保現金流作為首要工作,全年根據計劃節點,努力組織充足的銷售訂單,實現銷售訂單覆蓋生產計劃,保證公司產銷平衡、規模效益實現和資金及時回籠。對重點直供用戶,馬鋼通過走訪等形式,深入了解客戶對鋼材質量和交貨期要求,按照客戶需求加快新產品的研發工作,進一步穩定了直供銷售渠道。近年來,馬鋼產銷率、資金回籠率均達到100%。

在原燃料采購環節,馬鋼通過物資采購資金總額與銷售收入掛鉤控制資金支出,并以營業成本費用為基礎確定年度采購含稅資金支出計劃,做到總額控制、自主調配,加速資金周轉。對存貨資金占用,馬鋼要求按進度逐步降低進口礦和備品備件庫存,物資公司、生產部、市場部歸口存貨資金占用在上一年基礎上壓縮10%。為此,物資采購部門主要通過減緩采購資金支付、壓縮原燃料庫存和降低采購成本等方式,減少資金占用。在財務上,馬鋼做好資金在應付賬款、預付賬款、原燃料庫存等環節的合理配置,加大銀行承兌匯票付款力度,2016年應付賬款由年初的6.74億元增至年末的15.14億元,開具銀行承兌匯票約38億元。在降低采購成本上,馬鋼調整進口礦采購方式,為實現協議礦采購價更加貼近用料時的市場價格的目標,他們和四大境外礦山進行磋商,改變計價模式,避免海運時間長、市場價格波動帶來的損失。與此同時,馬鋼增加進口礦現貨比例,以小批量,多頻次采購為基礎,以大貿易商為主要合作對象,堅持先貨后款保證資金安全。

在基建工程環節,馬鋼合理控制工程投資保現金流,以年折舊總額控制全年預算內投資資金支出,重點保證品種結構調整和必要的安全及節能環保項目資金支出。馬鋼還以環保公司為平臺,采用BOT(建設-經營-轉讓)模式,由環保公司通過自有資金、銀行貸款、市場融資等方式,帶資承建公司重點減排項目,以緩解公司當期資金壓力,保證減排工程按期建成,發揮減排效果。“十二五”期間,馬鋼形成年減排二氧化硫30000噸的能力;新建的熱電老區鍋爐脫硫脫硝和135兆瓦機組煙氣脫硫設施實現年脫硫8500噸、脫硝5600噸,達到處理煙氣7702萬立方米/小時、處理廢水能力285萬噸/日的能力。

重組財務公司實現資金全面集中管理

在全行業轉型升級、加快重組的大環境下,馬鋼意識到,要通過創新和投入加快轉型升級,才能實現由鋼鐵主業依賴型向多元產業協同型轉變的長遠目標。這一目標的實現,需要有資金的支持。

“十五”和“十一五”期間,馬鋼新建了500萬噸新區,橫向收購了合肥鋼鐵公司和長江鋼鐵公司,縱向在上游重組成立澳大利亞威拉拉鐵礦合營公司、滕州盛隆煤焦化公司和羅河鐵礦等,在下游延伸產業鏈合資組建了廣州、蕪湖、金華、合肥等鋼材加工配售中心,有子(分)公司100多家,已出現股權多元化的新格局,集團資金流量大,存量資金多。

據統計,馬鋼2010年現金流入938億元,現金流出939億元;2011年現金流入1462億元,現金流出1426億元,現金流量明顯呈上升趨勢。2010年,馬鋼有息負債余額為201.09億元,資產負債率為60.06%;財務費用為7.32億元,占利潤的42.8%。2011年,馬鋼有息負債余額為283.54億元,資產負債率為64.33%;財務費用為9.90億元,是利潤的3.28倍。數據顯示,馬鋼對增量資金有明顯的需求,還有進一步降低財務成本的空間。

為實現多法人企業資金集中管理,2011年10月份,馬鋼集團設立馬鋼財務公司,馬鋼集團占49%股權;2012年4月份,馬鋼重組財務公司,馬鋼集團持股91%,實現包括子(分)公司在內的全面資金集中管理。

為實現資金全面集中管理,馬鋼對全公司銀行賬戶進行清理,對于該銷戶的賬戶進行銷戶,對于保留的銀行賬戶按用途分為3類:聯動賬戶,即加入資金集中管理后作為“資金池”的門戶賬戶,資金實時歸集;可歸集賬戶,即根據業務需要,資金需在當日工作時間暫時留存該賬戶使用,日末再手動歸集資金;不可歸集賬戶,即保證金、備用金等專用賬戶。截至2012年12月末,加入馬鋼財務公司資金集中管理的成員單位有97家,可歸集資金集中度達83%,全口徑資金集中度為61%。目前,馬鋼財務公司資產規模達103億元,信貸規模達55億元。

重組財務公司后,馬鋼增加財務公司內部優惠利率貸款,置換商業銀行高利率貸款,在重組完成的當月即從財務公司貸款24億元置換商業銀行貸款,減少了閑置資金,降低了財務費用。因財務公司金融服務水平的提高,馬鋼在商業銀行間的融資議價能力增強,公司提前歸還商業銀行高利率貸款后,重新貸入低利率貸款,利率較基準利率下浮5%~10%。

同時,馬鋼利用市場現有金融品種,先后在上海證券交易所發行55億元公司債,在中國銀行間市場交易商協會發行38億元中期票據,提高了公司直接融資比例,降低了融資成本。2016年,為規避匯率風險,馬鋼繼續在交易商協會成功注冊100億元短期融資券,用募集資金置換美元借款,節約利息支出約3800萬元,實現匯兌收益約4700萬元。針對電子銀行承兌匯票期限可以達到一年的特點,馬鋼開展了以電子銀行承兌匯票保貼替代借款的業務,開具了一年期的電子銀行承兌匯票,并在商業銀行貼現,平均年貼現率與同期一年期貸款相比,每億元可降低利息支出約150萬元。

 
 
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