這筆由河鋼國際香港公司主導發行的美元債，相較于國內4.98%的利率，創效達到1095萬美元。

由昔日費用單位、單純的保供鏈條，到立足全球資源、在國內國際資本市場“搏擊”，河鋼國際“跨界”引起了世界的矚目，國際最頂尖的企業、機構、大型投行紛紛拋來“橄欖枝”。河鋼國際不僅成為了集團經營創效的“一面旗幟”，更成為了代表世界河鋼的品牌企業。

參與此次債券發行工作的河鋼國際財務部負責人李棟，深有體會地說：“人還是原來的人，面對更加復雜變幻的市場，經過‘頭腦風暴’和市場化洗禮的人，視野開闊了，理念更新了，工具和手段更多元化了，創效空間更加寬廣了，好像世界就在腳下。”

改變：思想解放天地寬

在企業轉型期會遇到各種各樣的障礙，但最大的障礙不是我們表面看到的技術、工藝上的困難，而是深層的思想意識問題。觀念和認識不突破，很難有大的改變

1月中旬，某大型鋼鐵企業商貿公司的領導到河鋼國際。交流中，對方直接提問河鋼國際總經理劉鍵，“鋼鐵企業投身資本市場，如何面對巨大的風險？”

這個問題對于劉鍵來說并不陌生。隨著河鋼國際在資本市場的“風生水起”，首鋼、鞍鋼等一批國內鋼鐵企業紛紛前來“取經”，贊嘆的同時也都將焦點集中在“風險”二字上。

這些企業的擔心不無道理。河鋼國際在2014年市場化改革之前，是一個地地道道的費用單位，將子公司需要的進口礦買回來，保證鋼鐵子公司正常生產需要，同時負責將一部分出口產品銷往國外，總部人員管理費用由集團支出、駐廠分公司人工費用由所屬子公司支出。而外匯操作、期權、掉期等業務，對河鋼國際來說隔著“萬重山”。加之資本市場瞬息萬變，對河鋼國際這個“新兵”來說，更是挑戰重重，風險巨大。

挑戰面前看擔當。沒有擔當，學再多的方法論也用不上，用不好。

“如果只看到風險，就只能什么都不做，關鍵是如何預測風險、掌控風險、避免風險，在風險中尋找機遇。”劉鍵說，“經濟新常態的到來和市場競爭的加劇，鋼鐵利潤空間大幅壓縮，末端產品已經不能支撐整個企業的發展，將單一的費用鏈條、供應鏈條打造成價值鏈條我們必須主動擔當。”

局限或者執拗于細節和眼下的困難，只會阻礙了發展的眼光和前進的腳步。

2014年，集團將各子公司進口鐵礦石統一到河鋼國際，搭建起了統一采購平臺。河鋼國際全面進入“轉型時間”。

對于這種變化，河鋼國際礦產資源部業務員高金龍，感受最明顯的就是來自于子公司的評價改變了。

“以前，我們干多干少都一樣，子公司抱怨我們買回來了全世界最貴的鐵礦石。”說起以前的工作狀態，高金龍有點不好意思，“現在，我們的服務意識增強了，利用規模優勢和港口資源，實現成本控制和安全保供的協調推進，不僅不需要集團承擔每年5000萬元的管理費用，還實現了鐵礦石價格低于普指1美元，將5000萬美元的效益讓利給子公司，庫存也從原來的1000萬噸控制到300萬噸左右。”

“變革、創效，前提是都不能損害子公司利益”，得到了響當當地落地。

像高金龍這些業務人員，人工費用支出轉到了河鋼國際，被稱為“背著干糧干活兒”的人，自然贏得了信任和歡迎。

勇于擔當，無堅不摧。能夠清晰地看到自身的優勢，思路更加明確，進而打開了生存發展新空間。

“集團的體量和日益增長的國際影響力，給我們提供了更多的資源和更大的平臺，我們必須盡最大努力發揮好，并體現出價值。”河鋼國際礦產資源部負責人楊億說。

2016年，集團成功收購塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠，集團全球化版圖在東歐再落一子,也為河鋼國際帶來了東歐的原材料資源。

4月份，河鋼塞爾維亞公司上游的烏克蘭一座礦山急于甩掉一船精粉，這恰好符合河鋼邯鋼需要，楊億當即快速拿下這船貨，這一筆操作創效100萬美元。

依托集團“大物流”、“大港口”的資源，河鋼國際深度整合進口礦物流系統，實現對集團內部所有海運和國內卸港、發運等物流工作的統一管理，不僅最大限度降低了物流費用，還對集團全部港口礦石資源進行了統一調配，在安全順暢保供基礎上，更好地搶占市場時機進行“港口置換”，實現效益最大化。

M+1、M+2、新加坡市場掉期鎖定價差……靈活用好國際國內各種市場和創效工具，成為楊億和同事們保證進口礦低價供應子公司的底氣。

當強烈的擔當基因深入骨髓，河鋼國際的眼界更寬、辦法更多，在2016年實現經營創效4.1億元的基礎上，今年將實現5億元以上的創效目標。

創新：打造行業頂級金融貿易平臺

認識的高度、先進的理念、科學的觀念是改革的前提，沒有破釜沉舟、顛覆傳統的勇氣，沒有“不改革、不創新企業便無路可走”的共識，沒有跨行業、跨時期的認識高度，就難以設計出理想的改革模型

去年2月份，國家人民幣管制突然加壓，市場上人民幣匯率波動極大，河鋼國際通過香港公司金融運作，僅一周就利用集團資金取得了可觀的效益。

從市場預測到“拍板”，只用了兩個小時。

當大家紛紛贊嘆河鋼國際敏銳的市場嗅覺和專業化的操作水平時，河鋼國際總會計師陳曉更講了這樣一個故事。

曾經一家國內知名公司來河鋼國際交流，隨口詢問河鋼國際如何管理外匯。這一問，問蒙了在場的河鋼國際所有人。

“貿易屬性的公司還能夠管理外匯？”這次日常交流，讓河鋼國際人的管理思路豁然開朗。

那段時間，河鋼國際高層每周至少跟兩家投行進行深入交流。他們發現，集團國內國外都有礦山，下游有工廠，把上游和下游串聯起來，把進口和出口整合起來，進行實體加金融創效，沒有一個國際大公司有河鋼國際這樣得天獨厚的條件。

過去受局限的視野被打開、過去熟悉的操作模式被顛覆，河鋼國際的工作思路和運營模式隨之發生巨大變化。

2015年，河鋼國際開始不斷試水，逐步嘗試各種金融貿易手段，謀劃開展倉單質押、倉單買賣等業務；開辟新的融資創效途徑，拓寬貿易渠道、培育優質用戶；增加境外直接授信額度，獲得低成本境外資金。

這讓有著多年財務工作經驗的陳曉更都覺得有些“應接不暇”。“我每周都要看1-2本金融貿易方面的書，否則真跟不上資本市場發展的步伐。”陳曉更說，“其實集團并沒有具體告訴我們該怎么做，這取決于我們如何看待自身的工作和擁有的平臺和資源，如何打開思路。這是做工作的根本。”

在河鋼國際的辦公區域，四塊顯示屏鋪滿一整面墻。通過這四塊顯示屏，能時刻了解全球金融市場走勢、國際鐵礦石交易價格、船運航向等，讓人深刻體會到來自國際市場端的“驚心動魄”。

有段時期海外匯率波動非常大，在國內很多鋼企還在沿用美元負債時，河鋼國際大膽地將采購押匯方式改以歐元和離岸CNH人民幣為主，不僅成功為集團守住了匯率的大門，對沖了匯率風險，還略有收益。

河鋼國際開拓創效新模式，成功申請了大商所的“做市商”資格。現在，河鋼國際有資格以擔保錄入倉單，并進行倉單交易。預計今年底，集團將實現真正意義上的進口礦零庫存，不再占用集團資金。

過去想不到、不敢想的做了，并且做成了。解說其中緣由，劉鍵稱之為“創新”：“我們做了自己以前沒有做的，這是創新；做了一些純貿易公司正在做的，而且利用集團的資源和平臺比他們做得更好，這也是創新。”

去年1月15日，集團首次期貨交割、中國期貨史上首次國產礦交割的河鋼國際鐵礦石“1601合約”交割，在實現貿易創效500多萬元的基礎上，還為子公司節省了近200萬元的物流費用。這成為業界熱議的話題，被作為現貨企業開展期現結合的典范進行宣傳。

突破：不斷提升國際化發展能力

要進一步提升資源的配置能力，善于將我們最稀缺的資源變成我們手里的一張“牌”，善于從社會層面發現資源、整合利用資源，不斷提高對集團國際化戰略的適應能力和對現代化企業的駕馭水平

通過“全球鋼鐵制造”“全球營銷服務”“全球技術研發”三大平臺建設，集團已經成為中國鋼鐵企業國際化程度最高的企業之一。

當讓河鋼國際黨委書記程品湘，為這支集團國際化和現代商業模式最前沿的團隊，排序決定其發展的關鍵因素時，他堅定地回答，“人才、人才、人才！”

“作為輕資產的單位，人才就是資本和財富。”程品湘說，培養人才的過程要比提高效益難得多，一支國際化、年輕化、專業化的人才隊伍是企業發展最堅實的保障。

河鋼國際平均年齡38歲，是一支名副其實的年輕隊伍。河鋼國際為年輕人搭建了成長成才的平臺，推出了一系列上至總經理下至員工的人才培養計劃，全員語言培訓、全流程業務培訓、自身業務案例分析，分階段分層次進行培訓。

為年輕人打開了上升通道，靠能力、憑業績大膽啟用年輕干部，打造優秀青年人才的成長平臺。現在期貨部、礦產資源部、風控結算部等重點業務部門基本上都是“80后”主持全面工作。

與國際接軌，更需要國際化、市場化的管理模式。河鋼國際推出全員績效考核方案，科員60%基本工資+40%績效，科級以上員工60%績效+40%基本工資。

面向市場的新機制也解決了河鋼國際經營管理部負責人閆良的一件“煩心事”。以前，各部門都找他抱怨工作量大，申請加人。“現在，人人身上有創效指標。我們將管理、工位等費用和創效指標分攤到每名員工身上，不僅杜絕了‘要人現象’，還大大激發了員工工作的積極性。”閆良說。

“我的工資現在是過去的兩倍，在商運部，除了部長以外，我是最高的。”河鋼國際船運業務員王鵬的臉上寫滿了自信和意氣風發。

84年出生的王鵬，畢業于重慶大學，曾經在崗位上表現平庸。就是這個不被看好的年輕人，主動自費在英語培訓機構學了三年英語，具備了與外國人商務談判、口語交流的能力，毛遂自薦到現在的崗位工作，并連續兩年獲得先進工作者和保供能手稱號，實現了飛躍式成長。

此王鵬已非彼王鵬，因為王鵬已經成為被企業新理念新思想成功“武裝”了的年輕人。在北京地區乃至全國同行業的貿易公司中，河鋼國際是一流的，其國際化的程度不亞于外企。這讓王鵬更加驕傲了。

像王鵬一樣，河鋼國際的年輕人，充滿了活力、魄力和突破精神。

參與國際市場資本運作，風險不可避免。是“守住青山”，還是“開疆拓土”？“我們要做的是做好風險預判預案，把風險點控制到最小。”風控結算部部長李丹回答得干脆利落。

河鋼國際打破原來貿易業務部門“從頭到尾”的全流程業務模式，將業務流程中的不同工作“分割”到不同部門，形成由礦產資源部、商運部、風控結算部為主的鏈條型管理模式，并從訂單執行起，就對風險進行預判、預案。每年四季度，各部門提交第二年創效新方式，討論后拿出小單試單，成功就做進一步推廣，確保將風險控制到最低。

站在集團國際化的前沿陣地，河鋼國際不負使命，新的發展思路已然成竹在胸。

目前，河鋼國際高層與最著名的國際信用評級機構穆迪和惠譽國際正在推進集團信用評級。有了它，集團在境外資本市場將更加如魚得水。今年，河鋼國際將繼續拓展業務，努力成為集團生產保供和打造全產業鏈創效的領跑者，發展成為真正跨企業、跨行業的大平臺。

“如果你想造一艘船，不要找一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望大海就夠了。”河鋼國際不僅投身市場的大海中搏擊風浪，更讓每名員工都擁有了對大海的渴望。

“現在每一天都是新的，充滿挑戰，這是我向往的生活。”王鵬說。