美國管理學家瓊·瑪格麗塔曾說：“無法評估，就無法管理。”因此，好的評估體系是優秀管理的基礎，也是提質增效的推動力。今年以來，沙鋼集團公司全面創新和推行績效管理新模式，激發了廣大職工的積極性和創造性，深化了系統降本，提升了指標水平，增加了經濟效益。1月~9月份，沙鋼人均產鋼量達到821噸，全員勞動生產率達到34.5萬元，同比分別增長了8.5%和15.9%；實現利稅33億元，利潤16.6億元，同比分別增長了29.9%和138%。

管理創新“嚴、細、實”

沙鋼始終認為，科學技術是第一生產力，科學管理也是生產力，必須兩個輪子一起轉。面對近年來宏觀經濟形勢發生的變化，沙鋼在主動應對挑戰和考驗中創新管理，通過管理創新進一步激發和釋放企業的內生動力，不斷提高效率和效益。

沙鋼堅持從嚴治廠，深化管理創新，形成了以“嚴、細、實”為特色的經濟責任制。“十二五”以來，沙鋼對以“嚴、細、實”為主線的企業管理進行了進一步深化和創新，建立了“嚴、細、實”管理體系和相應的管理制度體系、指標考核體系、管理運行體系和績效評價體系，進一步提升了管理效益。

沙鋼還在集團范圍內強化以投資、購銷、人力、財務、技術等為要素的集中統一管理，開展了以建章立制和信息化建設為重點的管理創新工程，促進了各項管理工作的規范化、程序化、標準化，進一步提高了管理現代化和作業標準化水平。

近年來，沙鋼堅定不移地實施信息化與工業化相融合的發展戰略，全面實施ERP（企業資源計劃）工程，將信息化技術充分運用于企業的生產、組織、經營、管理等各個環節，與之融為一體，通過信息化手段，強化考核管理，產生了顯著的降本增效綜合效益。沙鋼榮膺“江蘇省信息化和工業化融合示范企業”和“2012年江蘇省管理創新示范企業”等稱號。

績效激勵有“方”

去年下半年起，特別是今年以來，沙鋼圍繞提高效率效益，創新績效管理，全面調整了原有的考核結算模式，實行月度工資總額基數承包考核；進一步強化質量指標的考核權重，切實抓好以二、三級經濟責任制為重點的考核單位最小化工作；強化了質量、生產等方面的單項考核，這是對以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系進一步優化，也是沙鋼企業管理的一項創新。其核心目的是，通過積極推進考核核算單位最小化，實現效率效益最大化。沙鋼績效管理的主要內容體現在三大方面：

一是對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉變。重點是要與市場全面接軌，明確指標統計口徑、明確產成品原輔材料定價機制、明確費用結算標準；以工序利潤為核心指標，調整焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、原料燒結廠年度生產經營和工資總額承包合同，實行責任班子年薪和職工工資總額與工序利潤密切掛鉤浮動的制度。

二是對鐵后實施以工序成本為核心的考核。重點是改變月度工資總額基數掛鉤辦法，不再直接與產量掛鉤，改為工資總額基數100%與工序成本節超直接掛鉤，并實行分檔浮動。

三是強化人力資源管理，實行減員增效獎勵。集團公司與分廠簽訂為期3年的工資總承包合同，推行崗位減員工資獎勵制度，做到減員不減薪、增人不增薪，打消分廠顧慮，促進主動減員。通過崗位整合、技術改造、提高裝備自動化、減少委外人員等方法，實行科學合理減員，提高勞動生產率。今年以來共減員1727人，有關部門在崗職工收入增加約5%~8%。

沙鋼還以系統降本為手段，構建相關部門高效聯動機制。他們建立了以焦化廠、煉鐵廠為核心的主動配煤、配礦協調機制；建立沙鋼國貿公司和煤焦化公司，根據分廠委托采購大宗原料的“委托采購機制”；構建日成本、日利潤核算系統；實施指定部門定期匯總公布鐵礦石、煤、焦價格機制。管理模式的創新為企業進一步壓降成本、增加效益創造了有利條件。

沙鋼堅決摒棄“不講效益的指標先進”、“不講成本的保供模式”等陳舊觀念，通過開展管理創新和工藝創新，深入組織對標挖潛，對焦煤等能源實行進口煤與國產煤合理配比，使得冶煉能耗成本指標實實在在下降了10%左右；通過把握市場行情變化，按照適應企業生產需要進行比質、比價波段式原材料采購，圍繞成本把握好保供節奏，大大壓縮了采購成本，規避了原材料庫存積壓風險。

通過積極努力，沙鋼考核核算單位最小化工作取得了初步成效。以焦化廠工序利潤核算與考核為例：實施之前，焦化廠生產的焦炭成本與外購焦價格相比，每噸要高出200元~300元。實施工序利潤考核后，強化了干部職工的市場意識和效益意識，變過去的“你供應什么，我就吃什么”為“我需要什么，你就給我采購什么”。注重研究降本、研究效益，優化配煤結構，細化生產組織管理，使沙鋼收到了顯著效果，工序利潤不斷提升，今年1月~9月份，月均盈利5000萬元左右。