據(jù)記者了解，以前該作業(yè)區(qū)很多工作都存在推諉扯皮的現(xiàn)象，時(shí)不時(shí)大家都成了“救火隊(duì)員”，到最后什么問題都沒解決。績(jī)效考核只體現(xiàn)群體績(jī)效，個(gè)人工作業(yè)績(jī)不突出。時(shí)不時(shí)指標(biāo)上不去或某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就導(dǎo)致所有職工受考核，“吃大鍋飯”造成職工缺乏干勁。
那么生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)到底發(fā)生了什么，讓他們有如此巨大的變化？
上下同欲者勝
在今年一季度宏晟電熱公司舉辦的中層干部培訓(xùn)班上，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)的首席作業(yè)長(zhǎng)閆慶海結(jié)合自己上任近一年的工作經(jīng)歷，作了關(guān)于基層工作統(tǒng)籌安排的演講，獲得了在場(chǎng)學(xué)員和職工的一致好評(píng)。
閆慶海是2013年6月份調(diào)至生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)擔(dān)任首席作業(yè)長(zhǎng)的。俗話講“新官上任三把火”，但他上任后卻沉默了一個(gè)月，目的就是“巡診”作業(yè)區(qū)的“癥結(jié)”。
一個(gè)月后他得出了結(jié)論：一是職工普遍存在干工作怕?lián)?zé)任的心理，導(dǎo)致工作推來推去；二是干工作隨意性較大，不符合相關(guān)規(guī)程，導(dǎo)致工作效率低下；三是工作責(zé)任主體不明確，特別體現(xiàn)在管理技術(shù)人員中，開始誰都管到最后誰都不管。
找到“癥結(jié)”，解決問題的第一步很關(guān)鍵。
正所謂“上下同欲者勝”，閆慶海和作業(yè)區(qū)黨支部書記何強(qiáng)、主任工程師吳曉龍進(jìn)行了溝通，統(tǒng)一了管理思路。
閆慶海介紹說，管理思路主要把控五個(gè)方面：一是事前預(yù)測(cè)分析，在開展一項(xiàng)工作前，現(xiàn)場(chǎng)操作人員和管理技術(shù)人員共同分析工作的各個(gè)方面，做好準(zhǔn)備工作；二是制定計(jì)劃，針對(duì)當(dāng)前新職工較多的現(xiàn)狀，計(jì)劃制定必須明確工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任主體和目標(biāo)；三是計(jì)劃實(shí)施，要求管理技術(shù)人員改變以往去現(xiàn)場(chǎng)“指手畫腳”檢查的作風(fēng)，要以服務(wù)意識(shí)進(jìn)行過程跟蹤和業(yè)務(wù)指導(dǎo)；四是檢查考核，一項(xiàng)工作或一個(gè)班次結(jié)束后，必須根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)收；五是總結(jié)分析，不斷完善。
去年7月，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)開始實(shí)施這套管理思路，閆慶海給作業(yè)區(qū)定了最低標(biāo)準(zhǔn)，即“做到”，例如，打掃衛(wèi)生有人安排就要有人掃；現(xiàn)場(chǎng)只要是危險(xiǎn)場(chǎng)所就要圍起來，并掛警示標(biāo)識(shí)……
人人有績(jī)效
有任務(wù)還得有激勵(lì)機(jī)制，職工才能干得“給力”。在宏晟電熱公司，獎(jiǎng)勵(lì)主要來自于生產(chǎn)安全穩(wěn)定、指標(biāo)進(jìn)步、任務(wù)完成等方面。
據(jù)介紹，火電生產(chǎn)，主要把控節(jié)水、節(jié)煤和設(shè)備穩(wěn)定三方面。水耗和煤耗下降，成本就會(huì)下降；設(shè)備安全穩(wěn)定，生產(chǎn)任務(wù)就可以順利完成。
為此，閆慶海安排主任工程師吳曉龍一心抓好生產(chǎn)指標(biāo)。設(shè)備包保到個(gè)人，出事故班組有連帶責(zé)任，并將設(shè)備消缺率、質(zhì)量返工率等指標(biāo)納入班組獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的小缺陷處理不允許超過8小時(shí)，大缺陷不能隔夜；責(zé)任工程師要和點(diǎn)檢員共同去班組解決問題；班長(zhǎng)之間要加強(qiáng)溝通，任務(wù)面前人員可相互協(xié)調(diào)借用，一切以生產(chǎn)為重……
經(jīng)過一個(gè)多月的努力，他們果然進(jìn)步了。去年6月，他們被宏晟電熱公司考核了3萬多元；7月份，他們居然獲得7萬元的獎(jiǎng)勵(lì)。
有了“蛋糕”，分得合理職工心里才舒服。為避免再次吃“大鍋飯”，切實(shí)體現(xiàn)效率和公平并重，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)按照個(gè)人保班組、班組保作業(yè)區(qū)、作業(yè)區(qū)保公司、兼顧職工個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值的原則，實(shí)行了“3+1”績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。“3”是指群體、安全、生產(chǎn)情況，“1”是職工個(gè)性化績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，每月每位職工的獎(jiǎng)勵(lì)在“3”的基礎(chǔ)上還要考慮“1”，獎(jiǎng)優(yōu)劣罰。
7月份獎(jiǎng)勵(lì)的分配無疑取得了良好效果。
喇學(xué)智是該作業(yè)區(qū)一位“大老粗”班長(zhǎng)，在閆慶海眼里，他的優(yōu)點(diǎn)就在于實(shí)實(shí)在在帶領(lǐng)班組成員往前走。
“以前班組負(fù)責(zé)的區(qū)域‘跑冒滴漏’現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，多的時(shí)候每天都有6次，不安排不督促也沒人主動(dòng)去干。”喇學(xué)智說。去年7月份以后，每個(gè)設(shè)備、指標(biāo)都包保到個(gè)人，誰出了問題誰當(dāng)月的收入就少，稍微大一點(diǎn)的問題還影響別人，干好了獎(jiǎng)勵(lì)還不少，大家都開始動(dòng)心了。
從今年年初開始，喇學(xué)智班里的職工每人每月在正常工資的基礎(chǔ)上還可獲得500元左右的獎(jiǎng)勵(lì)。
“活干好了，我們不僅把自己的那部分拿回來了，還掙到了別人的錢。”喇學(xué)智樸實(shí)地笑著說。
潤(rùn)物細(xì)無聲
如今，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)值長(zhǎng)張學(xué)徳的工作即是“臨陣”指揮、全盤掌控生產(chǎn)情況，不再是自己挨個(gè)詢問指標(biāo)當(dāng)“救火隊(duì)員”，原因在于現(xiàn)在指標(biāo)有問題主值班員就會(huì)主動(dòng)來找他分析。
其實(shí)在閆慶海心里，工作“做到”只是第一步，第二步是“做細(xì)”，第三步才是“做好”。
張學(xué)徳的體會(huì)即是工作做細(xì)后對(duì)職工行為和意識(shí)潛移默化的結(jié)果。
“一時(shí)的轉(zhuǎn)變要長(zhǎng)久堅(jiān)持下來，一是靠做細(xì)工作，二是靠督導(dǎo)。”閆慶海告訴記者。作為首席作業(yè)長(zhǎng)，閆慶海每天都去現(xiàn)場(chǎng)，有時(shí)晚飯結(jié)束后，他也會(huì)從家開車到現(xiàn)場(chǎng)，目的在于發(fā)現(xiàn)一些職工習(xí)以為常的問題。
“分析問題的思路要延伸，原因要?dú)w類到管理、操作或者是技術(shù)缺陷等方面；工作落實(shí)執(zhí)行時(shí)要做到重點(diǎn)交代，按照計(jì)劃有條不紊地執(zhí)行，人員安全、設(shè)備安全、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理的重要程度是由高到低的關(guān)系；每天都進(jìn)行生產(chǎn)情況分析，上一班要對(duì)下一班負(fù)責(zé)，將總結(jié)后的經(jīng)驗(yàn)定期進(jìn)行推廣……”吳曉龍簡(jiǎn)單羅列了一些工作“做細(xì)”的表現(xiàn)。
為了提升工作的執(zhí)行力，閆慶海強(qiáng)調(diào)突出層級(jí)管理，工作明確責(zé)任人后，一級(jí)要對(duì)一次負(fù)責(zé)。同時(shí)要加強(qiáng)溝通，不僅是作業(yè)區(qū)內(nèi)部職工之間的溝通，還要及時(shí)與其他作業(yè)區(qū)進(jìn)行溝通。
張學(xué)徳說：“實(shí)行這套管理思路幾個(gè)月，感覺工作流程順暢多了，大家各負(fù)其責(zé)，任務(wù)量變小了但收入?yún)s增加了。有了激勵(lì)機(jī)制，崗位職工主動(dòng)干工作的意識(shí)也增強(qiáng)了，大家的觀念都在變。”