鋼鐵企業正在經歷前所未有的市場困境。依托鋼鐵主業實施有限多元戰略，全力打造全產業鏈競爭優勢，是集團實現轉型升級、以超常手段應對嚴峻市場挑戰的重要決策。

在數十年甚至上百年的歷史進程中，我們早已經習慣并精于做鋼鐵。然而，當今市場和產業發展階段，已不再是僅僅依靠一個產品、一項指標、一項工藝等"一招鮮"，就可以贏得先機、逆境突圍的時期了。非常形勢下，要想打贏這場扭虧增盈攻堅戰，必須打破思維定勢和路徑依賴，以非常魄力和膽略行非常之舉，在做精做強鋼鐵主業的基礎上，開創多元產業發展的新局面。

那么，國內外鋼鐵行業多元產業發展現狀如何？有哪些值得我們學習借鑒的先進經驗？如何處理好"主業"和"多元"二者之間的關系？就這些問題，集團戰略研究院院長李毅仁日前接受了我們的采訪。

記者：我們應當怎樣正確理解和看待鋼鐵企業多元產業的發展？

李毅仁：鋼鐵企業圍繞主業發展非鋼產業，是鋼鐵產業由生產型向服務型制造發展、由制造向服務轉型的必然趨勢。我們必須從"非鋼就是輔業"、"多元發展就是搞三產辦服務公司"等傳統認識誤區中走出來，以戰略的高度來重新審視多元產業，從延伸產業鏈、提升價值鏈、資源高效利用的角度來積極推進多元發展戰略的實施。

這方面，國內外已有許多企業走在了前面。如德國蒂森克虜伯、日本新日鐵住金、韓國浦項等世界著名鋼鐵集團，隨著產業鏈的延伸和價值鏈的拓展，早已不再是傳統意義上的鋼鐵企業。其中，蒂森克虜伯已將企業定位為全球型專業材料和技術集團，圍繞專業材料和技術兩大戰略領域，確定了鋼鐵、產品服務、升降機技術、工廠技術、零部件技術、船舶系統六大業務板塊。2011/2012財年，在423億歐元的業務收入中，傳統鋼鐵產品僅占26%，產品服務業占比達到31.2%，鋼鐵及鋼鐵產品服務業以外的相關產業收入占比達到43%，均超過了鋼鐵主業的直接貢獻率。近年來，國內的寶鋼、武鋼也通過產業化整合，分別形成了"1+5"和"1+9"的產業發展格局，多元產業均實現了規范的公司化運作，呈專業化、集團化發展趨勢。

綜合分析國外如蒂森克虜伯等幾家多元產業發展成熟的企業和國內多元產業發展相對成熟的鋼鐵企業，他們在多元產業發展方面主要經歷了兩個階段：一是由內生型向市場化發展階段。二是由分散型向專業化、產業化、規模化發展階段。相比之下，我國大部分鋼鐵企業多元產業發展還不夠成熟，絕大部分還停留在第一個階段，市場化程度低，對主業的依賴性強，競爭力弱，對企業收益的貢獻小。

記者：當前我國鋼鐵企業在多元產業發展方面有什么共性特征？

李毅仁：20世紀90年代，國內大型鋼鐵企業曾結合"主輔分離"和"輔業改制"，在非鋼產業發展方面進行了一些探索和實踐。近年來，隨著鋼鐵行業微利期的到來，各大企業紛紛將多元產業提升到了戰略高度，加大了專業化整合力度，加快了產業化發展步伐。總體呈現出五個方面的特點。

一是圍繞鋼鐵產業鏈上展下延，發展資源產業和產品服務業。這些產業與主業高度關聯，如，寶鋼金屬在全國布局40多家加工配送中心，加工能力達到800萬噸；武鋼江北公司金屬制品生產能力達到100萬噸，并進入鋼結構制造服務領域，近期武鋼又收購了蒂森克虜伯全球激光拼焊業務，海外資源產業成為企業重要的利潤來源。

二是圍繞發揮集團資金集中統一運作平臺優勢，發展金融服務業。如，各大鋼鐵企業成立集團財務公司，并投資進入證券、銀行、信托、保險等金融產業；寶鋼集團旗下的華寶投資公司，武鋼在參股長江證券又成為漢口銀行第二大股東等。

三是圍繞資源能源綜合利用，發展節能環保產業。一方面，整合"三廢"綜合利用、余能余熱發電等能源循環利用資源，實現產業化發展；另一方面，積極發展為鋼鐵主業提供節能環保服務的節能環保服務業。近幾年來，馬鋼、首鋼、武鋼、重鋼等很多企業成立節能環保技術服務公司，以"合同能源管理"模式為鋼鐵企業提供技術、管理、運行服務，并逐步從內部市場拓展到外部市場。如，2012年成立的馬鋼欣創環保公司，通過承接煤氣發電、環保設備運行維護等項目，當年就實現業務收入3.5億元，凈利潤1000萬元。

四是圍繞鋼鐵主流程輔助配套，發展物流、信息化、工程技術、貿易等生產性服務業。如沙鋼投資300億元建設的玖隆物流園區；寶鋼的寶信公司已經成為具有較強市場競爭力的軟件技術上市公司；寶鋼、武鋼的國際貿易公司通過拓展外部市場，已經成為企業重要的效益增長點。

五是圍繞后勤系統市場化轉型，發展生活性服務業。如武鋼現代城市服務集團等。

記者：如果對鋼鐵企業的多元產業進行分類，您認為應該如何劃分？

李毅仁：從戰略意圖來看，我認為可歸結為三種類型：一是純"賺錢"的產業。如貿易、金融類產業；二是純"養人"的產業。如后勤服務類產業；三是既"賺錢"又"養人"的產業。如資源綜合利用、節能環保服務等新興產業。

如果說哪種類型最好？當然是純"賺錢"的產業，但這需要強大實力作支撐。多元產業發展必須結合企業實際，從企業成長背景和資源稟賦等基礎條件出發，發展能有效發揮企業自身資源優勢的產業。象寶鋼等歷史包袱輕、冗員較少的新興企業，主要是依靠企業實力，投資發展以純"賺錢"為主的產業；象鞍鋼、武鋼等歷史包袱相對較重、冗員多的傳統企業，則既要考慮"賺錢"又要考慮"養人"，所以偏重于發展第二、三類產業；象酒鋼等具有獨特地域優勢和資源稟賦的企業，主要是發展特色產業。如酒鋼的葡萄酒產業、煤電鋁一體化產業。

記者：集團和武鋼都不同程度存在著歷史包袱重、企業冗員多等情況，因此，在多元產業發展方面也有更強的可借鑒性。請您更具體地介紹一下武鋼在多元產業發展方面的情況。

李毅仁：武鋼多元產業發展經歷了三個階段。一是1992年實施"精干主體、分離輔助"改革；二是1998年至2002年，結合輔業改制，對非鋼企業完成了公司制改造和專業化整合；三是2011年至2012年，按照"同產業歸并、同產品歸類"的原則，完成產業化整合，初步形成了礦產資源、國際貿易、高新技術、鋼材深加工、資源綜合利用、金融產業、鋼鐵物流、冶金工程及裝備制造和現代城市服務等相關產業集群，成為武鋼新的利潤增長點。2012年，非鋼多元系統職工5萬人，營業收入達到623億元，其中外銷收入262億元，利潤30億元。

在這里我要特別介紹的是武鋼后勤系統向現代城市服務業轉型的案例。2009年11月27日，武鋼整合生活后勤系統資源成立后勤集團，作為武鋼后勤產業的核心和主體，負責公司青山本部、江北公司陽邏基地和新建鋼鐵基地的生活后勤服務，對后勤資源實行集約化經營、專業化管理、市場化服務。2011年后勤集團與華潤集團就天然氣、地產置業、醫療、零售等產業建立全面戰略伙伴關系。2012年12月，武鋼后勤集團正式為現代城市服務集團有限公司。

武鋼現代城市服務集團下轄房產經營開發管理、快餐食品飲料、綜合服務、綠化、幼教、旅游等6家專業化公司，并代管武鋼安居、武鋼天寶、武鋼物業、武鋼企發四海旅行社等4家武鋼集團子公司，經營20多個產業項目。市場除覆蓋武鋼青山本部等鋼鐵主業生產生活后勤外，還快速拓展到武漢市區高校、醫院、企事業單位等社會團體市場。現有員工8000人。2012年實現銷售收入近10億元，其中外銷收入6億元。我們分析，按人均10萬元工資費用測算，整個后勤系統通過創收，每年消化武鋼人工成本在8億元以上。

2012年6月，武鋼現代城市服務集團創新城市服務商業模式，成立"招之即來"城市服務中心，并正式開通"招之即來"電子商務平臺，計劃3年后年營業額將達到1億元。

現代城市服務集團依托主業資源平臺，實現了由內生型向市場化的發展。其中，房產經營開發管理公司供水、供氣管網遍布青山及周邊地區，具備日生產自來水55萬噸、能滿足50萬居民生活用水需求的制水能力，日輸配18萬立方米、供12萬戶居民使用的天然氣供應能力，物業管理面積達310萬平方米。快餐食品飲料公司作為中國第一家經營快餐食品的國有專業化公司，經營管理86個連鎖餐廳，日供餐超過10萬份，年銷售額達2.45億元。成為團膳供餐、飲料生產銷售、廚房設備生產服務三大產業為一體，榮獲"中國快餐連鎖十大品牌"、"中國團膳供餐品牌企業"的跨行業綜合性公司。形成了適應科研院所和機關的白領供餐管理模式，適應工礦企業工薪階層的藍領供餐管理模式，適應大專院校和中小學的校園供餐管理模式，適應醫院特點的醫院供餐管理模式，適應高鐵、航空的高端熱餐管理模式。目前，所有武漢發往廣州的動車與高鐵的熱餐都由武鋼快餐食品飲料公司供應，在社會和企業享有很好的聲譽。綜合服務公司是一個集工業物業、公寓物業、敬老服務等業務于一體的專業化公司。面向社會的3家敬老院擁有近700個床位。

記者：從武鋼的后勤系統向現代城市服務業轉型的經驗來看，我們集團內部同樣蘊含著巨大的潛在資源。那么，您認為集團目前多元產業發展處于什么狀況？

李毅仁：集團多元產業發展還處于起步階段。近年來，雖然各鋼鐵子公司在多元產業發展方面進行了有益探索和實踐，但整體來講，相對于國內外成熟企業來說，產業基礎還較薄弱，資源較為分散，內部市場依存度大，市場化水平不高，距離規模化、專業化發展的要求還較遠，對鋼鐵主業的貢獻還太小。

特別需要指出的是，我們有些企業一方面存在大量的冗員和閑置、低效資產，人均勞效不高；一方面卻在使用許多外協工，在設備運行、后勤保障、資源能源綜合利用等方面存在不少外包業務，把完全可以由自己主導的產業發展機會"拱手相讓"。

可以肯定地說，集團在多元產業發展方面有很多資源可以利用，多元產業具有很大的發展空間。

記者：請您從戰略角度分析一下集團發展多元產業應該從哪些方面入手？

李毅仁：首先，應從戰略的高度提高對多元產業發展的認識，象關注鋼鐵主業一樣關注多元產業的發展，加強系統規劃、頂層設計，發揮集團和子公司兩個積極性，明確適合企業實際的多元產業發展定位。在集團層面應重點圍繞發揮整合優勢，謀劃適合規模化發展、專業化經營的產業，如做大做強資源產業，寬化營銷和金融服務平臺，拓展貿易、物流和金融服務業。在子公司層面，當前最為緊迫的應該是立足于優化人力資源配置，消化主業富余人員，消減主業人工成本，還原主業的先進性；同時，積極推進由內生型向市場化的轉變，積極培育新的效益增長點。第二，應進一步解放思想，轉變觀念，拓寬思路，樹立以存量換增量、以資源換資本、以市場換效益的發展理念，以市場化經營模式，積極探索非鋼資源的整合路徑和多元產業的發展方向。第三，應充分利用企業內部現有的各種資源和平臺優勢，有效控制發展的成本和風險，多從資源整合、激活存量、寬化平臺、延伸鏈條的角度推動多元產業創效。第四，應注重加強體制機制的變革和商業模式的創新，以釋放改革"紅利"，激發發展動力。第五，應注重專業化、復合型人才隊伍建設，為多元產業發展提供強有力的人才保證。

記者：最后請您談一下在發展多元產業方面，如何處理好"主業"和"多元"二者之間的關系。

李毅仁：鋼鐵是我們的"看家本領"，集團鼓勵發展多元產業，并不是拋開"主業"談"多元"，或者為了"多元"而"多元"，而是基于"主業"說"多元"。我們所追求的"多元"，是鋼鐵產業鏈延伸、價值鏈提升和市場邊界拓展的必然產物。

對鋼鐵企業而言，發展多元產業必然要依托鋼鐵主業，離開鋼鐵主業談多元產業，如同是"無源之水"、"無本之木"。縱觀國內外著名鋼鐵企業的發展軌跡，但凡多元產業發展取得成功的，無一不是源于鋼鐵主業。因此，做精做強鋼鐵主業才是我們發展的根本。也只有依托強大的鋼鐵主業，借助資源和平臺優勢，才能在多元產業發展上有更大作為。同時，必須明確的是，多元產業要"依托"主業絕不是"依賴"主業，多元產業本身必須進一步增強自主發展水平和可持續發展能力，切實擔當起"多元增效"的重任。